医药集团公司发展的“五大战略困惑及五个营销瓶颈”

孙文辉

2014-11-13

一、    对目前医药行业的认知：

目前的医药行业是非常典型的政策市场，因为国家医保及基药目录在全国各省级范围的集中招标、集中配送、集中结算（分散结算）。形成了典型的二元化的市场格局。即总量快速增长、而终端产品颠覆的业态。就是医保和基药产品占80%份额，而OTC占20%份额。总的特点是：持续降价、药品和医疗支出逐渐平衡、医保低水平全覆盖、多元化医保支付体系建立、合规运营的重要性突出、本土药企迎来了跨越式发展机遇等几个特点和趋势。

二、    医药集团化运营的通病：战略迷失、组织臃肿、管理失控。

1、    战略迷失：盲目从基层进行营销及新模式的探索。虽然管理层级进行了扁平化，但资源整合不足。不论是集团管理强、子公司管理弱；还是集团管理弱，子公司管理强。都会陷入波动和无序的风险，且遇到风险没有充分的管控能力。遇到突发事件，整个集团运营陷入困境。

2、    组织臃肿：集团化管理，不是设立一个又一个中心和一个又一个副总裁。结果形成了更多的条块分割，制度流程繁复。效率低下。真正成为一个庞大管理机构，制约营销效率的提高。

3、    管理失衡：集团化管理在没有战略职能梳理确定后，要么全部放权，要么全部管死。紧也不行、松也不行。加上信息化数据化科学评估体系未建立，管理失衡。成为所谓的“政令不出总部”和“全部要等靠”的悖论之中。

4、集团总体战略和营销战略不清晰，最终集团公司形成：大而不快、多而不精、散而不聚、竟而不全、条块分割的现代医药企业集团病。

三、    高效医药集团战略思路和路径

思路：

集团企业应主要在六个方面进行规划，主要是战略领先、产品致胜、整合业态、模式拓展、利润优先、品牌群立。需要用科学的数据库模型通过定量和定性指标科学评估，保证了与样板集团和主要竞争集团的优劣势对比。同时通过国家环境政策的机会风险分析，得出未来3-5年清晰的目标和工作路径。达到规避风险、抓住机遇。挖掘企业价值、传递企业价值、创造价值，树立核心竞争力和运营模式的目的。

  路径：

1、    未来的思路和解决办法：

（1）、总体操作思路是：两个明晰和六个管控。

（2）、两个明晰是：集团战略明晰和营销战略明晰

A、集团战略

股份公司整合后的如何从资源、技术、医药优势，转化成市场优势、成本优势、品牌优势、产品优势、产业链高效运营优势。

B、营销战略：

进行产品线全新梳理，整合政策、网络、人员及架构。聚焦核心产品及产品线（疾病谱分类），做超20亿现代中西药，由核心大产品带动产品线和大品牌运作。形成高速、高质的增长新营销模式。

（3）、六个管控：战略管控、资源管控、核心产品管控、政府资源管控、信息数据管控、薪酬（分配）总量管控。

《1》、进行集团战略规划，明细未来目标和具体方向路径。进行战略管控。

——在集团应结合医药行业的发展机遇，整合现有资源力量，不断发掘特色优势，以新观念、新思路开辟企业发展的模式，为构建未来长远发展做出积极努力。

《2》、通过营销战略规划业务板块按产品线的资源重新分配。进行资源管控。

——在原料、生产、研发、流通中提升全产业链价值，利用优势，面向全国，全面发掘大产品优势，实现由多产品大品牌到面向全国和世界的大集团品牌跨越。

《3》、进行核心独家产品策划，挖掘产品潜力提速发展，带动整体增长。核心产品管控。

《4》、在股份公司层面整合政府资源，解决招标物价医保资格难题。政府资源管控。

《5》、进行营销条块间的大数据信息化管理，提高管控效率。信息数据管控。

《6》、进行有激励的营销部门薪酬股份分配体系，充分调动管理及员工积极性。薪酬总量管控。