著名管理大师张鸿雁谈：广告的占位策略
所谓占位策略最简洁地讲，就是：找准顾客心。
我们这个时代是竞争的时代，虽然不需要进行你死我活的搏杀，但是，竞争的目的就是争第一，抢占到自己最适合的位置。对于某个产品而言，就是根据消费者对该产品属性的重视程度，为该产品设计和塑造一个具备一定特色，并能与竞争者的产品区别开来的特定的形象或个性，从而使该产品以生动的形象、独特的个性，在消费者心目中占据恰当的位置。
要想走进消费者的内心，最快捷的方法是：争取第一名。
世界上最高的山峰叫什么？珠穆朗玛峰。谁第一个发现新大陆？哥伦布┉
那么，谁是第二？不容易回答。金牌与银牌的差别，岂止是金与银的价值高低。人们传统的观念是承认第一，忽略其它。人的心理承载能力毕竟是一定限量的，对于某种事物或某一领域内的事物，人能很轻松地记住第一位的印象，至于第二、第三、第四┉已无必要也无兴趣去记住它了。
是不是第二名、第三名在市场上就没有生存余地了呢？也不是这样。现代的社会已不满足按常理出牌了。广告策划的占位策略就是要找出产品上的新创造或新发现，从而让该产品抢先一不进入顾客心里。
在同类产品中，你可能已不能在技术上领先了，那么，你可能在款式上、服务上、甚至在与顾客的沟通上占得先机。大的市场已被别人领先一不占领了，你也许可以在某个特定的小市场里成为第一。
波司登之所以冠名中国登山队登珠峰就是为了“抢占第一”，以“第一”的独家品牌与品质结合来打响知名度。
当年菲力浦·莫里斯公司决定投资啤酒行业，便买下了密尔瓦基的美勒啤酒公司。当时美勒啤酒公司在市场的占有率仅4%，名气不大，品牌不响。但经过菲力浦·莫里斯公司的一手策划，美勒啤酒公司很快就将市场占有率提高到21%，成为全美啤酒业的老二。奇迹就在于广告策划中的占位策略。
当时，美勒公司推出一种名为“LIFE”的低热量啤酒。虽然当时已有不少厂商在生产销售低热量啤酒，但他们在广告策划中没有找对该产品的恰当的位置。他们在广告中突出它只一种节食者的饮料，结果，喝啤酒的人不愿喝这种“讲娘娘腔的男人”味道的啤酒，而节食者原本就不太喝啤酒。销路一时无法打开。
美勒公司却从低热量这个特点中找到了优势，它将位置定在了真正的啤酒爱好者身上，强调这种啤酒喝多了不会涨肚。广告中一个个著名的运动员现身说法，说少了30%热量的“LIFE”啤酒，喝多了也不觉得肚子发涨。在产品的包装设计上也使用了硬朗雄伟的线条，使它看起来不是“娘娘腔”的东西，而是更像真正的啤酒。低热量啤酒借助于广告策划中的占位策略，一举打开销量，在市场中占有了一席之地。
通过对大量案例的研究分析，我们可以看到，产品的特点，市场占有率及市场竞争状况不同，其占位策略及定位的方面也有所不同。大致可总结出这么几个方面：
（一）品质
该产品具有优良品质且远远超越同类产品之上时，就可以通过产品高贵的品质唤起消费者的购买欲望。透视品质的角度又可以是多方位的，如原材料的品质、产品制造过程中的品质保证、产品使用时的良好性能等等。劳斯莱斯汽车广告：“在时速60英里时，最大闹声来自电钟，引擎是出奇的寂静。”这种定位就塑造了品牌优质的形象。
（二）功效
功效就是指产品独特的使用价值，即消费者在使用该产品时所能得到的好处及利益。比如宝洁公司生产的几种品牌洗发香波，都将位置选定在十分明确的功效上：“海飞丝”强调去头屑。“飘柔”旨在使头发亮泽、柔顺，“潘婷”则具有营养发质的功效。
（三）市场
在现代，任何一种产品都很难独占市场。同时，市场经过细分，又形成了许多独特、具体的市场。因此，市场的定位也可以说是为自己的产品选择一定的范围和目标，并满足一部分人的爱好和需要。例如金利来的广告：“金利来，男人的世界。”
（四）色彩
色彩的目的是突出产品的美感，使消费者从产品的色彩及外观上看出产品的特点，并从中产生相应的联想和感觉。比如服装，其色彩几乎就等于时尚。巴黎和意大利的服装节，每一年都以色彩的主调来主宰市场，以使每一个人都为这种色彩所鼓动并加以追随和模仿，使得符合潮流的色彩时装能够引起消费者的强烈购买欲望。还有一种将色彩定位策略运用的淋漓尽致的产品就是可口可乐公司的“雪碧”饮料。“雪碧”是以无色透明为基本色彩，巧妙地在广告中运用了冬天冰雪运动中的冰和雪的晶莹为辅助色，然后用歌曲“晶晶亮，透心凉”，使消费者在炎热的夏天有了清凉的感觉，并使之产生想立即去买一杯喝下去的冲动。
（五）心理
该产品能给消费者心理上带来象征的价值，以此定位，突出产品无形的精神功能，给人以心理上的享受和满足，以刺激消费者的心理欲求。
美国通用汽车公司设在底特律城的卡迪拉克汽车部，以专门生产豪华型高级轿车闻名。该部产品商标是“卡迪拉克”。这个名字是以法国皇家贵族、探险家安东尼门斯·卡迪拉克的名字命名的，意在表示敬意和纪念。所谓纪念，是因为已成为世界著名汽车城的底特律是卡迪拉克于1701年建立的。
该商标使用的图案是冠和盾牌，冠象征卡迪拉克家族的徽章，冠上的七颗珍珠代表皇家贵族血统，盾牌则象征卡迪拉克军队的英勇。商标的含义是卡迪拉克汽车部作为在汽车生产上的先驱者，与卡迪拉克建立底特律城具有同样的意义。
通用汽车公司抓住这个具有皇家血统的历史名人给人留下的影响，用作自己的商标，让消费者产生联想，形成一种高贵荣华的感觉，得到心理上的极大满足，从而促进了销售。
重视挖掘消费者心理、精神和情感的需求。而诉诸定位选择，为企业塑造品牌个性和形象提供了无限广阔的空间。
（六）观念
观念定位是指突出产品新的涵义，改变消费者的习惯观念，从而达到打开市场的目的。
美国第二大出租汽车公司艾飞斯就是采用了这种策略。艾飞斯公司出巨资，在报纸上刊登了这样的广告：“比起哈兹租车公司来，我们还处于第二位。所以，平时无不倾注全力，为顾客提供最好的服务！”这种战略，一炮打出了艾飞斯公司的知名度。公司业绩节节上升。
这个战略的成功，是因为利用了人们同情弱者和信任诚实者的心理，改变了人们认为第一才是最好的观念。人们看到了艾飞斯公司坦诚的表述，会想，没错，因为还是第二，当然会加倍努力提供最好的服务。
有个矿泉水厂商找到一个策划专家给他做广告策划。
这位专家在对市场上现有的品牌矿泉水做了一番调研后认识到，大多数矿泉水。包括屈臣氏、怡宝等名牌，都是同一种诉求：至清至纯、纯净无比，取自×××米地下水，来自××万年前，都是表现产品特性。但是，水就是水，平凡无奇，只要是通过正常工艺生产出来的，味道区别很小，质量好不到哪里去，也差不到哪里去，价格、包装更难有突破，不可能在水里放色素，也不可能添加营养成份。
矿泉水已完全同质化，在产品机能领域内的诉求已饱和，没有插足空档，其竞争已应该进入一个全新层面：观念更新，情感浸淫。水的机能诉求已打不动人心，应该弃水用情，用情绪、情感、心理、观念等另一种“液体”，另一种“水”来冲击人们的心灵。而且，矿泉水的主要消费群体是年轻人，此一群体情绪化，移情快，他们对许多消费品是认同情调而购买的，是典型的“感觉消费”一族。
水市场已高度成熟，早已分割完毕，要挤进市场，若正面强攻，必须用数倍力量才能与对手抗衡，比如怡宝用100万，你就要用200万甚至300万才能达到对手100万的效力，而且不一定能抢占成功。。侧面进攻，击其虚弱最有效，这就要详查对手有何不足，消费者心里有无渴求空间。“水老板”们在一泓清水里挤得熙熙攘攘，把人们物质需求的心房灌得满满当当，但水老板忽视了另一条：出水是岸，上岸有路，消费者的情感世界还缺水，正等着承接甘露，这就是市场机会，就是对手虚弱之处，出手一击，必有收获。
策划人马上意识到这是一个占位问题，关键的症结在于抢占消费者的心理位置，改变其固有的观念。抓住这一点，其它的问题就迎刃而解。
纵观矿泉水市场，有几种水已意识到水的物化方面竞争同质化，也跳到了情感层面，但玩得太过火，应该是既要超脱水，又要不离水。在情感诉求时，不至于让水跑到天上，天上的水，就成了云，会误导人们，还给人矫情之感。想起一首成龙唱过的歌——明明白白我的心。好！就是它！就用它作产品的定位语和广告词，它既情意绵绵，又准确道出水的特性，还有较高的知名度。调查了十几个人，都脱口而出：太美了。
这就是准确占位的魅力。使用占位策略有以下几种战略：
（一）针尖对麦芒
采用此种战略的企业为了占有较好的市场位置，选择在目标市场上与现有的竞争者靠近或重合的市场位置定位。采用此种战略，将要与竞争对手争夺同样的目标消费者，必然会发生正面冲突。
采用此种战略的企业必须要有强大的实力，与竞争者在产品、价格、营销等方面基本没有差别。此种战略的好处是容易产生轰动效应，一旦成功，其市场优势是巨大的。它的缺点是：具有一定的危险性，如果企业的实力不足，或其它方面有所不足，则容易画虎不成反类犬。
该战略最经典的范例是美国可口可乐公司与百事可乐两家饮料公司的争斗。
可口可乐自1886年创建以来以其独特的味道扬名全球，使其“同胞兄弟”百事可乐在第二次世界大战前仍望其项背。第二次世界大战后，百事可乐采取了针锋相对的策略，专门与可口可乐竞争，把自己置身于“竞争”这个独到的市场定位。半个多世纪以来，这两家公司为争夺市场而展开了激烈竞争，而他们都以相互间的激烈竞争作为促进自身发展的动力及最好的广告宣传，百事可乐借机得到迅速发展。1988年，百事可乐荣登全美十大顶尖企业榜，成为可口可乐强有力的竞争者，应该说这与百事可乐借名创名的市场定位策略是密不可分的。百事可乐总裁罗杰·恩瑞将竞争定义为“未必要打倒敌人”。而事实正是这样，通过这场旷日持久的饮料大战，可乐饮料引起了越来越多消费者关注，当大家对百事可乐——可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家，因为喝可乐的人越来越多。最大的受益者，是可口可乐与百事可乐。
（二）避实击虚
该策略是一种避强定位的策略。企业尽力避开强有力的竞争对手，占据市场空缺，将自己的产品定位于另一市场区域，使自己的产品的某些属性或特征与同类产品中的强劲对手有比较明显的区别。
优点是市场风险小，成功率较高，能够使企业比较迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中树立起一种形象。但它的缺点也很明显，因为要避强，而强者往往占据着市场最佳的位置，也就意味着要放弃某个最佳的市场位置，去争夺别人剩下的“残羹剩炙”。
这种策略适合于那些经营规模不大，又缺乏竞争优势的中小企业。实行这种定位策略要注意两点：一是定位的产品在经济上，技术上是否可行；二是是否有足够的消费者对这种产品感兴趣。
康师傅快餐面崛起于大陆市场的过程，就是对避实击虚策略的诠释。
台湾顶新国际集团公司早就瞄准了大陆市场。它们通过市场调查发现，大陆虽有近百家方便面生产线，但生产的都是低档产品，价格在每袋0.5元左右，口味单一，缺乏营养，顾客不能长期食用。这些产品充斥市场，销售情况大都不佳。而进口的方便面价格每袋在4元左右，超出了人们对方便面的价格要求。顶新国际集团公司经过周密的市场分析，发现方便面市场有一个价格为1.5元的中档产品的空挡。该公司决定占领这个市场，开发营养丰富、经济实惠，又符合中国人口味的方便面。
1991年8月，顶新集团和天津市政府达成协议，由顶新集团在天津经济技术开发区投资800万独资建厂生产方便面。1992年8月，顶新集团在大陆的子公司——顶益公司开业了。
首先，他们给产品设计了一个具有浓厚人情味的包装和名称，“康师傅”矮矮胖胖，笑容可掬，外貌忠厚，使人顿生好感。
公司严格质量管理，把保证产品质量作为头等大事来抓，在产品供不应求的情况下，仍然使每份出厂产品质量都达到预定的标准。中档、方便、实惠为新产品的主要特点，它以具有新包装、味道浓鲜、口感筋道爽脆而诱发了消费者的偏爱。
公司制定了低价高促销策略，碗面零售价为1.98元，豪华袋装面零售价为0.98元，其他袋装面定价为0.58元。公司用康师傅坦率憨直“自卖自夸”的卡通形象，以每晚黄金时间8次以上的广告密度，在中央电视台连续多日播出同一条广告：“康师傅方便面，好吃看得见”，在消费者中树立了全新形象，以最快速度广为人知。
（三）战略调整
企业经过一段时间运营，可能会出现下列各种情况：
① 竞争对手采取和本企业针锋相对的市场定位，使本企业处劣势；或者，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业原来的市场占有率下降；或者，由于竞争对手推陈出新出的产品定位于本企业产品附近，使本企业的市场占有率下降，而本企业因种种原因缺乏抗争力。
② 顾客需示爱好发生转达移。顾客的需求爱好总是处在不断变化之中的，原来喜爱本企业产品的人转而喜爱其他企业产品，社会风气发生了新的变化，导致市场对本企业产吕的需求减少。
③ 由于环境因素，城市建设的因素等等条件的改变，使得本企业的产品不能位于原先的定位。
④ 产品原先定位不当，以致无法打开市场。
⑤ 产品意外地扩大了销售范围，或者发现了产品新的内涵，发掘出了产品更深的潜力。
当企业处于上述各种态势时，就有必要对产品进行战略调整。它有时是被迫的，有时是主动的，但不能理解为一种消极的竞争策略，它具有十分积极的意义。
任何产品都不可能永远一成不变，水无常势。如果一成不变，就会使企业逐步僵化，失去活力。因此，重新定位是对前次定位的修正、伸延，是一次新的开拓，是取得竞争胜利的制高点而采取的积极战略行动。
二十世纪五十年代，杜邦公司经营业员状态很不好，杜邦公司处于严重的危机之中，为了扭转不利的局面，杜邦公司决定推出一种新型皮革替代材料——人造革。在五十年代，人造革的原材料取得突破性进展之后不断地改完善，消除了这种材料大部分缺陷。这种人造革由合成纤维做底衬，上面复盖着多也薄膜的双层合成革。1963年春，杜邦公司准备向鞋业市场投放这种人造革。此时，公司的高级经理们都有一种按捺不信的兴奋心情，他们对人造的市场潜力颇为乐观，希望它能成为杜邦公司继尼龙之后的第二个世界性产品。
这种新材料可代替做皮鞋面料的皮革，并在某些方面胜过皮革。为了测试它是否能为消费者接受，公司首批制作了1.5万双这种面料的皮鞋，交给消费者与本公司职工试穿。市场测试结果显示，许多人并不知道他们所穿的是非皮革的皮鞋。就舒适性而言，只有大约8%的试穿者认为这种面料穿上不舒服，对另一种皮革代用材料——乙烯塑料不满意的高达24%，三者比较，人造革代用材料的前景是令人鼓舞的。公司接着又派员拜访了36家制鞋商，让他们认识人造革的特质，如透气、柔软、不变形，重量轻（只有皮革的三分之一），而且耐磨，防水，更妙的是无须用鞋油。用湿布擦拭则光亮如新。从生产制作来看，也给制鞋商提供了便利。它具有均匀性，规则性，加工浪费少，利用率高于天然皮革，能进行机械加工，大大提高生产效率。这种游说获得了很大成功，当时有30家制鞋商表示要购买这种材料。
1963年10月，人造革皮鞋在全美皮鞋展示会正式亮相，1964年1月。第一个全国性关于人造革的广告同时出现在美国二十个城市的报纸上，同年2月，在美国国家电视台的“杜邦周末特别节目”时间里也介绍了这种皮革替代材料。杜邦公司的营销目标是塑造最时髦、高质量、高品格的形象，把高档次皮鞋选作目标市场，直接与皮革竞争。这种品牌定位策略使杜邦公司只让经过挑选的少数几家颇有名望的零售商负责销售，专门挑选权威性、发行量大的报刊杂志作广告。如此，杜邦公司与制造商、零售商和传媒通力合作，人造革似乎前程似锦，大有可为。
然而，麻烦出现了。首先是来自皮革业的强烈反应，为了抗击人造革的侵入对皮革形成的威胁，美国皮革贸易协会在其上市后增加了2倍的广告。在广告中说：‘人们自然而然喜爱皮革，他们（指杜邦公司）才要试图模仿。”言下之意，即把人造革贬为一种廉价的替代品，并在每一广告末尾，总是强调重要的是识货，“一分价钱一分货。”其次，舒适性问题也比原来调查的要严重的多。许多穿了人造革皮革的顾客抱怨它使人闷热，伸展性不如皮革，尽管穿了一段时间仍觉太紧。另外，价格上也有问题。皮革的另一种替代材料——乙烯纤维由于价格低廉（只及人造革的一半）而获得可观的成长。以它为面料制作的皮鞋以每年超过1000万双的速度增加，同时，其他廉价的材料大量进口，使人造革商品的价格处于不利地位，1969年销售额经上年下降了25%，进军欧洲市场也受到挫败。杜邦公司使人造革成为“尼龙第二”的美梦破灭了。
经过7年苦苦挣扎，终未能突破困境，损失巨大。1971年4月，公司宣布放弃该产品生产线，把生产人造革的技术连同所有生产设备卖给波兰的一家公司。波兰这家公司对人造革重新定位，选择一般消费者为目标市场，并进军国际市场，有些还返销回美国，使奄奄一息的人造革又获新生。
杜邦公司人造革的败北，虽然有多层次原因，但其品牌定位的错误是一切问题的根源。在人造革投入市场之初，美国皮鞋市场上，中低价位的占80%以上，高档皮鞋仅占15%左右。杜邦公司选择高档市场，捡了芝麻丢了西瓜。把大量只有有限购买力而实际需要旺盛的消费者拒之门外，像儿童童鞋市场，杜邦公司没有生产一双童鞋，而在占整个市场很小一部分的高档皮革上龙争虎斗，拼得鱼死网破显然是不明智的。当时，天然皮革还没有今天这么短缺，它的价格比人造革还低，制造商对使用人造革抱观察态度，不会尽心尽力推行，从而大大限制了人造革市场却又性能远不如人造革，但价格低廉的乙烯纤维合成革趁机打入。
制鞋业是一个成熟的行业，市场竞争格局已定，一种新产品，特别是皮革代用品的出现，必然对原有制革业造成巨大的威胁，他们也肯定会起来全力反击，保护自己。美国皮革贸易协会在人造革出现后不久增加2倍的广告量就是证明。高档商品市场往往被名牌厂商控制，他们已创出名牌，经营能力、财务实力不会逊色，为了维护自己的市场，会不遗余力地以硬碰硬。
另外，把人造革定位于高档皮鞋市场就容易过早地暴露人造革的弱点。花高价钱的消费者必然对款式、舒适度、伸展性等性能挑剔不已，一旦发现不满之处，便大肆向厂家、向公众抱怨，对新产品不会留下好印象，而这种坏印象一旦形成很难改变。消费者对新产品有一个认知和接受的过程，切不可操之过急，欲速则不达。
总之，杜邦公司由于品牌定位不当，引起了在生产制造、产品成本、经营费用、行业竞争、新产品成长、海外市场的开拓等方面一系列问题，历经7年，始终摆脱不了经营危机，一招不慎全盘皆输。
假若杜邦公司一开始把人造革定位于中低档皮鞋市场，这样一来，不但可以迅速打开销售局面，扩大生产规模，而且可以阻止其他皮革代用品的侵入。
可见，对一种新产品而言，品牌定位策略是至关重要的。如果定位发生错误，也应该审时度势，当机立断进行重新定位，以摆脱定位错误而造成的困境。
无论是什么样的定位，最根本的实质是把产品定位在你未来顾客的心中。定位从产品开始，也可以是一件商品、一项服务，甚至是一家公司，一个机构。但它并不是要你在产品上作什么重大改变，而是为自己的产品质市场上树立一个明确的，有别于其竞争者的、符合消费者需要的形象，其根本目的就是要在顾客心中得到有利的位置。
选自张鸿雁著述《阳光诡计》（该书已由光明日报出版社出版、发行）