同质化市场价格竞争的背后是供应链的竞争，而世界经济地理格局变化，铜、棉花、石油等大宗商品价格起伏不定，人力成本不断上升，无法预测的汇率波动，越来越不确定的世界正在压垮供应链功夫不足的企业，变革不及时的企业也会暴露在危险之中。在麦肯锡的一次调查中，有68％的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。中小企业要想过得好，必须在供应链上有所作为。阿迪和耐克先后因供应链调整退出中国，富士康为节约成本把制造厂从沿海内迁到成都和郑州，而亚马逊的kindle阅读机原地不动的原因是沿海地区多年来研发电子产品和笔记本电脑，具备电路连接器、控制器板、聚合物锂离子电池的供应商网络，在整个供应链衔接娴熟，具有出货时间和低成本的两项优势，供应链竞争力成为“世界工厂”最后一道免死金牌。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，而供应链是串联整个商业模式的链条，有了健康的供应链才有健壮的商业模式，才具备在未来染指一片市场的竞争力。
　　客户是供应链的战略核心。供应链是以核心企业为中间结点，通过对信息流、物流、商流和资金流的控制，形成上游供应商、中游制造商和下游经销商、零售商和用户的形成的功能和价值网链结构。供应链开始于供应的原点，结束于消费的终点，是商业模式中的价值产生、传递并产生回报的过程，而这个过程在客户消费形成利润之后，才存在价值。在设计供应链的过程中，企业要考虑的是你的客户细分是小众市场还是大众市场，他们的活力是短暂还是持久；你的价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择你，选择你之后有哪些好处，你提供的产品或服务能否有客户再次光顾的理由；你的价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入来源，最后从收入来源进行逆推，设计出最适合自己的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。
　　供应链构建战略。从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，企业本身只是价值链的一个环节，直接参与市场竞争的是供应链，供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。供应链的价值是最终产品从客户手中获得的收入来源和所付出的成本结构之间的差额带给供应链上所有企业的利润，整个供应链应该是一个共赢的整体，而非上下游的争利；麦当劳的商业模式对炸土豆需求量非常高，但它并非单纯的依靠规模采购压低收购价格的简单粗暴做法，而是通过对土豆品种的改良，让土豆的单位产值大幅度提升，虽然压低收购价格，但农民的收入却比以前提高，形成良性循环；同气连枝，才能枝繁叶茂。
　　供应链不仅仅要顾及短暂盈利，还要考虑长远发展，建立面向现在的供应链同时也要布局未来供应链，因为市场的利润池会被竞争晒干，企业不能在一个池子里渴死；苹果之所以能一直提供领先市场的产品是因为苹果有一条领先市场的供应链，iphone的零部件需求领先市场两年，其中大部分时间是在对供应链上企业进行技术催熟，等其它企业追上，苹果的下一代产品已经上市，善企如棋，有全局的布控，才有屠大龙的狠手。给供应链打分的是客户，而决定性因素是产品质量，三鹿一夜倾覆的原因在于三聚氰胺在供应链后端是非检测项目，上游供应商在牛奶里面加水，同时加入三聚氰胺，就能从中谋取暴利，供应链上存在的任何一个黑盒都是潜在风险，供应链上企业形成的是类似于“邦联”的结构，弱于子公司形成的“联邦”结构，除了把整个链条串起来，更重要的是要把每一个环节控制住，防止祸起萧墙。
　　供应链的反应速度决定资本流动速度，而资本流动速度决定增值额度，同时也是保障供应链能及时、准确、便利的提供客户价值的重要条件；7-11把供应链进行细分，提高每一根神经末梢的反应速度，7-11中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，再通过信息系统，每天收集单店的存货情况，汇总分析后出最优物流方案，实现隔天补货的灵活配送机制；这种供应链类似于植物的须根体系，重心不在大而在小，只有每一个末梢快速高效，整体才能更容易从市场获取营养，一屋不扫，则不足以扫天下。
　　供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。