相信任何一个企业都在理念上强调人才的重要性，然而大多数企业在培育与部署人才方面却缺少系统的策略，许多企业经营者能够对事业策略侃侃而谈，却无法畅谈领导人才的发展策略。但是当企业发展越来越大的时候，领导人才的短缺却造成企业发展的重大阻力之一。企业在规划领导人才的培育蓝图上，应该要思考一下四个关键决策：
关键决策一：是要内部培育还是外部引进？
大部分现代企业采取培育与引进并重的做法，但“脚踏两只船”的结果可能导致资源的分散，也可能让组织内的人才误解了企业的人才战略，为了要减低这种情况，企业应该要客观的针对本身所处的情况，根据内部培育、外部引进的优缺点和适用情况来选择一种作为主要策略。
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策略 |
优点 |
缺点 |
适用情况 |
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内部培育 |
l 可以巩固企业文化及价值观 l 可以较多的内部晋升来激励员工，提高优秀员工留任率 l 培育出更了解所属事业复杂性的领导者 l 传承隐性知识 |
l 需要较长时间的积累才能呈现效益 l 人才的视野可能较为受限、狭隘 l 以既有标准评量领导人才能力，容易忽略环境与市场的变动性 l 花费各项资源培育出来的人才可能被其他企业以更丰厚的待遇挖角 |
l 在经营产业与竞争环境变动性相对较低的情况下，历经数年培育的领导人才，其各项技能应仍符合未来工作需求 l 如果企业内部目前的领导人才数量够多且强度够，可自行培育领导人才 |
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外部引进 |
l 可以快速填补空缺 l 可以藉由引进外部优秀人才产生良性竞争，刺激内部经理人更求精进 l 引进外来领导者有助于带动正向的文化变革 l 可以借助无历史包袱的外部领导者全力攻击竞争者，争取更高的市场占有率 |
l 挖角成本高，解聘或调整原领导人职务的相关人事成本也较高 l 容易引发新旧文化的冲突，甚至斗争 l 比较容易失去工作延续性及特定专长的传承 l 有可能引发现有内部领导人才的恐慌及对公司的不信赖感 l 外部引进的人才有可能对现有环境及事业不够熟悉 |
l 当企业组织成长过于快速，内部领导人才严重缺乏或能力来不及赶上职能需求时 l 当企业需要急速扭转局势、拉高业绩或是加入新市场时，需要大批引进比现有领导者综合能力更强、或具备不同知识经验背景与技能的领导人才时 l 当确定市场局势改变，立即需要有具备全新技能与心态的领导者时 l 当确定企业的文化或经营模式需要彻底变革创新时 |
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关键决策二、是要集中资源还是要分散资源？
企业在分配领导人才资源的时候，应该是要集中火力、将大量资源集中于栽培少数高潜力的明日之星？还是应该要分散资源、广泛地加强所有领导者的技能？
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策略 |
优点 |
缺点 |
适用情况 |
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集中资源 |
l 可快速挑选及部署最强人才，以应对难度高的事业挑战 l 可集中运用有限资源，使有限的人才发展机会为企业创造最大效益 l 若有明星级的领导人才突然离职时，能够迅速由其他明星级补位 l 能够帮助企业辨识组织内最佳绩效者，减少部门经理人刻意隐藏人才的状况 |
l 集中资源在栽培少数高潜力领导人才的风险度较高 l 企业需要具备非常严谨并且公平的绩效考核制度及评量工具 l 可能导致被培育的人才产生超过合理预期的升迁期望 l 可能会有绩效不错但才能未获得适当发挥的遗珠之憾 |
l 当组织资源有限，意图要对最有潜力的人才提供最有效益的培养，并提升他们的留人率时 l 当高层领导者想要创造内部良性竞争平台，创造绩效导向的组织文化时 l 当企业规模大而且分散，高层无法细致的掌握基层领导者时，尽早辨识高潜力领导者，有助于追踪这些人才 |
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分散资源 |
l 可加强所有领导者的技能，企业的风险度相对较低 l 可让所有领导者感受到企业对自我的重视与培育，是一种高效的激励工具 l 可让所有领导人确保最基础的发展机会 l 可成为宣传公司经营理念与文化的平台 |
l 企业需要投入大量时间与资源 l 齐头平行的培育方式可能会因为未对突出者提供足够的发展机会，让高潜力领导人才流失的风险性增大 l 对规模大而且分散性高的企业而言，若依赖子公司自行评量与辨识最佳人才，容易发生标准不一、不能从整个事业体的需求标准来评选，以及个别主管隐藏优异人才的问题 |
l 当组织的资源非常充裕时 l 当组织尚处于中小规模时 l 当高层或经营者想要运用领导力的发展，作为企业文化或变革的手段之一时 |
关键决策三、是要以人才流策略为核心还是以人才池策略为核心？
人才流策略是指特定的领导职位，找出特定的接班候选人；人才池策略是完全相反的做法，并不针对特定的领导职位来栽培接班人，而是培养一群有潜力的领导者，他们可能适任不同的领导职位，根据职位空缺情况来决定去处。
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策略 |
优点 |
缺点 |
适用情况 |
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人才流 |
l 可以快速递补出缺的职位 l 可以针对特定领导职位所需要的技能进行更深入并符合需要的培育 l 新任领导上位后，可在较短的时间内进入工作情况，掌握工作重点，缩短适应期 |
l 针对特定职位预先选择接班人，可能造成这些被选人忽略其它领域的工作与发展，当组织进行变革时不愿积极投入 l 可能造成人才发展系统的僵化，迫使接班候选人的培育系统被钳制于特定的资历与技能发展 l 较高层的领导一般会从直属的忠诚部属中挑选接班领导人，可能忽略其他具有潜力的优秀人才 |
l 当企业组织的架构非常稳定，可以为领导接班候选人打造三到五年的中长期养成计划时 l 当组织的管理层人才池不够坚实，接班候选人有限时 l 非常重要的高层领导职位较适合采用这种预选接班人的策略 |
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人才池 |
l 弹性较大，高层可依据多种标准和环境变化需求，比较评估多位可能的候选人 l 可使优秀突出者有更多的发展管道与机会 l 领导人才的部署更具有多元性与创新性 |
l 运用人才池策略必须注意的前提是大多数领导职位所需职能相似，但事实上往往并非如此，所以运用时可能会发现实务困难 l 因未能进行量身打造的培育计划，造成养成深度可能不足，继而导致递补时的领导人能力不足 |
l 当组织需要同时培育大量基层领导人才时 l 当组织有大批骨干时 l 当企业所处的经营环境变化快，难以预测未来的组织架构时 |
关键决策四、是应该着眼于产业内最佳人才还是着眼于跨产业领导人才？
这项决策是要评估，应该要从产业内找寻最佳领导人才，还是要打破产业的围墙，在各产业找寻世界级的领导人才？
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策略 |
优点 |
缺点 |
适用情况 |
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产业最佳人才 |
l 聘用产业内最佳人才较容易被组织内部员工肯定与接收 l 既然已知聘用的是产业最佳人才，任用风险较低 l 产业内优秀领导人才有既有的人际网络，有助于市场竞争 l 聘用产业内最佳领导人才，有助于提升公司在产业内的知名度与品牌强度 l 在强化组织领导力结构的同时，挖角竞争者的最佳人才，可削弱其力量 l 可加速组织的学习曲线 |
l 从同产业中寻找人才，往往会复制出背景相同的领导者 l 容易被产业内既有的观点和思维框住，不利于企业扩张到新市场或新产业 l 可能高估了产业内人才池的强度 |
l 当产业相关经验是影响领导人成败的主要条件时 l 当产业内的领导人才质与量皆优良时 l 当聘用产业内最佳人才非常有助于企业形象时 |
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跨产业领导人才 |
l 可以扩大领导人才的挑选对象，吸引不同背景与专长的人才 l 可以为组织注入创新思维，以多远角度分析各种状况 l 可加速跨入新领域的学习曲线 |
l 产业外人才欠缺相关经验，风险可能较高，需要学习的时间可能也较长 l 要招募世界级的领导人才，需要付出较高的人事成本代价 较不容易被组织内部员工接受，容易引起内部沟通协调上的障碍与冲突 |
l 当产业内领导人才不足，或欠缺多元化背景与经验技能时 l 当企业想要跨入新领域时 l 当影响空缺职位绩效主要因素不是产业知识，而是其它领导才能时 l 当组织急需要提升如营销、IT、人力资源等其他相关领域的能力时 |
前GE总裁Jack Welch曾经描述他掌握该集团的角色时说：“我最主要做的事情只有三项：第一，挑选适当人才；第二，把资源做适当分配；第三，以光速将构想传达到各个部门。”GE是一个横跨许多不同事业体的大集团，总舵主能够如此将工作聚焦，主要是因为他麾下有源源不断的领导人才。21世纪的经营者也应该要以“企业必须掌握人才才能真正做到永续经营”为核心，在迅速发展硬件的过程中，更要着眼于找到最适合于企业共舞的人才发展策略，才能在变动多端的经济局势中，持续、稳健地立在顶峰。