资源整合能力是决定了成功大小的关键

　　王之泰：解读资源整合

　　作者：王之泰 来源：《经济界 》 2006年6期

　　摘要：资源整合就是根据需要选择相关独立的资源，以某种方式进行横向集聚，使之成为能够满足需要的新的资源组合。整合只是我们取得经济战略发展或者谋取战术经济利益的一个选择，但绝不是唯一的选择。在企业内部，整合可以是领导人的一种思想方法和工作方法，是一种领导艺术，但不应当是企业的管理和决策模式。

　　一、对于资源整合的词义理解

　　关于资源整合，现在关注的人很多，然而，值得注意的是，一件事情，当关注的人多起来之后，往往会出现实际上的不同理解，进一步导致不同的做法，甚至可能会出现“南辕北辙”的巨大分歧，这是需要引起我们重视的事情。不同的理解，有时候是出自于不同的利益、不同的立场，但更主要的原因是对这件事情的本身并没有取得共识。共识是多人、多部门、多领域关注同一事情需要具备的基础。再有一点，对于整合这个词汇的应用，现在有越来越扩大的趋势，到处都是“整合”，好像任何一件事的成功都是整合所为，似乎离开整合，我们已经没有别的办法。所以，关于资源整合问题，作者还是想从词汇词意这个基础开始进行探讨。

　　资源整合，关键在于整合，整合这个词汇在过去的许多辞书上是没有纳入的，新辞海对这个词汇才有所解释，足以说明这个词汇是一个新的词汇。新辞海对整合的解释是：“整理、组合，如：整合各方力量”。

　　从整合的基本词义来看，整合是“整”和“合”两个字的合成词汇，其中“整”字有多种理解，在“整合”这个词汇中，相关的理解可以是“完整”、“整理”、“整治”以及“搞”、“弄”等“做事”的含义。“合”字的经常使用方法是“合作”、“化合”、“合成”、“集合”、“统合”、“组合”等等。“整合”最直接的词意，是做“合”的事，也就是说“整而合之”。我们还可以做进一步的解释，就是，“整”字也包含了“完整”、“整治”的含义，整合这个词的“整”字，还告诉我们如何去做“合”的事：那就是被整合的资源有相对的完整性和稳定性，在整合过程中，需要有一定的整治过程。而“合”字，则有“合作”、“组合”的含义，整合是将完整的东西合在一起，是组合的含义而不是化合的含义。

　　这仅仅是对于资源整合的词义理解，并不能回答我们现实社会中所遇到的很多问题，例如：企业的发展决策，企业新形成的能力，是否都是资源整合的结果?资源整合在企业发展中，到底起多大的作用?除了整合，还有其他什么办法?资源整合的合理有效半径有多大，有没有局限性?资源整合和系统化的关系，整合是不是就是系统论的思维方式?资源整合和经济利益的关系，资源整合的目标是什么，动力又是什么?资源整合和资源优化配置的关系，资源整合是不是就是资源优化配置?这些问题，确实是作者的疑惑，而且在已经看到很多文章中又没有得到解答，所以不得不寻找满意的答案。

　　二、关于资源整合的定义

　　经济学对于资源整合并没有权威的解释，很多人在相关的文章里面，对于资源整合的理解似乎已经“约定俗成”。从经济学角度对资源整合给出定义性的主要看法是：通过整合实现优化。

　　毫无疑问，从优化这个角度来解释资源整合，并且确定为资源整合的目标，这是个正确的解释，因为这个解释有普遍的适用性。但是，我们关于资源的任何一项工作，目的都在于优化，所以这种解释又很缺乏个性。在实际工作中，优化是一个永远追求而又不可能达到终极目标的东西，因此，这种解释在实际的指导作用方面，乏善可陈。

　　有人从系统工程角度对整合进行定义性的描述，认为整合是一项系统工程。特别强调它的科学的一面，这只是部分地正确，因为在实际工作中，人们所作的整合工作，经常要依靠机遇、灵感、敏感、反应、艺术，而不可能像搞导弹那样去依靠系统工程。整合是科学，也是艺术，不能给艺术制定科学的目标。所以，这种解释在科学性方面也许很有道理，但是在充满艺术性的整合领域，这种解释也缺乏实际的指导意义。战略层面的整合，以资源配置优化为目标，应当是我们的选择，也会采取一些系统工程的方法，也会用一些寻优的科学方法，但是，大量的整合是战术层面的，不必把整合都提升到完善系统建设和战略发展的高度。

　　作者以为，“资源整合”可以这样定义：根据需要(利润的需要、市场占有的需要、垄断的需要、系统优化的需要等等)，选择相关独立的资源，以某种方式进行横向集聚，使之成为能够满足需要的新的资源组合。

　　整合的关键之处有以下几点：第一，进行资源整合的需要是多种多样的，有战略性的需要，也有最简单、最通常的经济利益的需要，不需要都提升到战略的高度。第二，资源具有一定独立性，这才需要通过整合对资源进行重新组合，将已经存在的不同资源，在基本保持原来资源整体状态、不改变资源主要属性的前提下，组合为能够满足需要的新的资源。第三，资源整合，和所有的经营行为有一样，并不完全遵循严格的科学规律，有极强的艺术性，所以，系统论、系统优化等科学方法并不完全适用。第四，资源整合是横向的跨部门、跨领域进行资源聚集的过程。如果是控制范畴之内的领域，则不是整合的问题，而是统一安排、调度指挥的问题。

　　通过整合形成的资源，和通过总体系统化创建的资源不同，它仍然是可以拆分的，可以重新进行新的整合。

　　三、整合只是“合”的一种选择

　　“整合”可以相对于国家和地域层面而言，可以相对于经济层面而言，相对于人的生活层面而言，相对于体育、文艺和竞赛层面而言，相对于知识和思想层面而言，相对于军事层面而言，等等。从思想层面来讲，它是一种思维方式，是一种认识论；从工作层面来讲它是一种工作方法；从发展层面来讲，它是一种发展道路；所以它具有广泛的社会意义。各个层面的抽象，使之俨然成为一种哲学的认识。“整合”之所以成为现在社会上的热门话题，一个主要原因就在于此。

　　虽然整合涉及的领域相当广泛，但是特别应当引起我们重视的是它的有限性。整合只是这些领域的一种选择而不是全部选择。在思想层面，整合只是创造性思维的一种模式，这种思维模式的特点是“触类旁通”、“广征博引”，属于发散形的思维。属于收束思维的严格的逻辑思维等其他的思维模式，不同于整合的思维模式，同样也是创造性思维的一种。在工作层面，整合只是通过组合挖掘资源潜力，调动各方积极性的一种方法，另外一种重要的方法是通过集中统一管理，科学地进行调度，这不同于整合方法，但也是合理安排的重要工作方法。在发展层面，整合已有的资源和系统创造新的资源，都是可以选择的而且是非常重要的发展道路，对于新生的发展中国家，在缺乏可以整合的资源情况下，创造建设恐怕是更重要的方法。

　　通常谈的资源整合，主要是经济层面的，也就是说是战术层面的，整合的出发点和动力在于实现我们已经看到的或者可以预见的经济利益，通过整合，获取新的能力从而谋取预期的经济利益，目标是有限的。在这种情况下，系统可能是优化，但也可能是被劣化，如此而已。所以，在这个领域，整合常常有可能和系统优化与否毫不相干。

　　整合只是我们取得经济战略发展或者谋取战术经济利益的一个选择，但绝不是唯一的选择，要防止把它唯一化。在复杂的社会经济领域，长期以来是通过投资建设这种创建的形式和自主创新的形式来形成新的生产力，现在这仍然是有效的形式，而且对于我们这样的发展中国家来讲，这是形成主要生产能力和主导未来发展的主要形式。

　　与整合相呼应的是“拆分”，通过拆分，把被束缚的、被捆绑的局部资源分成独立的资源，同样可以使我们获得新的能力和经济利益。

　　我们经常容易出现的问题是，当一件事成为我们的热点之后，往往会出现过高的评价。在资源整合成为当今的热点之后，这个问题也同样出现。那就是把整合的作用过分提升，好像只有整合才有出路。甚至于说“人类社会演变的历史，其实就是一部资源整合史”。其实，历史是“分分合合”，“合久必分、分久必合”。整合只是“合”的一种，只讲“合”不讲“分”是不全面的，何必让整合来承受历史之重呢?而整合也并不是“合”的全部，起码还有依靠权力的“统合”，只讲“整合”而不讲“统合”，显然也是以偏概全的。把资源整合谈得过于理想化或者边界过于宽泛，作用过分突出，就会失去具体的指导意义。资源整合只是我们一种选择，不必赋予它过分沉重的使命。

　　四、整合的三个要素

　　整合的三个要素是：整合者、资源和整合手段

　　1、整合者。整合者的要素主要是两个方面，那就是整合的双方。我们往往容易误解，整合就必然是强大的一方整合比较弱小的另一方，整合只有一方握有主导权。这种情况当然存在，而且确实是我们现在看到的整合的多数案例。其实，整合的双方处于平等地位，资源互补、优势互补，是我们更乐于看见的，那就是所谓“强强联合”。

　　整合者除了是当事的双方之外，还可以是第三方，甚至是第四方。基本条件是：当事双方需要有整合的意愿和提供整合的资源，但是缺乏整合的运作能力；第三方和第四方有推进整合的专业能力，具有促成整合的市场能力和控制能力；第四方具有促成整合的系统能力和相应的资源。

　　2、资源。资源的要素有两方面：一方面是存在有可以被整合的资源；另一方面是资源有整合的“活性”。

　　资源的存在是被整合的前提条件，我们现在特别强调物流资源的整合，一个重要的原因是过去计划经济体制分割和盲目建设导致我们现在拥有大量的资源，这些资源或者效率很低，或者被闲置，或者是缺乏搞活这些资源的有效环境和有效方法。但是，我们也强调整合并不是唯一的选择，原因就在于，现代化的资源，我们是缺乏的，需要通过投资去建设形成新的资源，这尤其对于新兴的领域是非常重要的事情。新兴的领域，有些资源是以前根本没有的，这当然必须要通过新建来取得，而无法通过整合获取。

　　有资源的存在，也不见得能够通过整合形成新的能力。这是因为资源缺乏“活性”不可能参与整合。资源缺乏活性主要有三个原因：一是资源的垄断。在我国，垄断的形成主要是体制原因，是长期以来形成的“部门所有制”，诸如铁路资源就是这种典型的垄断领域。当然，也还存在市场因素形成垄断，主要是企业垄断。二是资源的不可分割性质，由于各种因素形成的资源捆绑，是造成需要整合资源无法解脱的重要原因。三是资源信息封闭问题。由于信息封闭，造成资源难为人所知，自然不可能纳入到整合的选择。

　　提高资源的活性有利于资源的整合。一般来讲，提高资源的活性有以下几种途径：第一，创造开放的政策条件，解除资源的垄断和违反市场规律的保护政策，从而解除对资源活性的政策束缚；第二，对资源进行分拆，将庞大的已经失去活性的资源分拆之后，可以将有活性的资源解放出来，可以用比较小的代价来整合有用的分拆部分，这样可以解脱资源的捆绑约束，增强资源的活性；第三，创造资源信息通畅的条件，可以大大提高资源的活性；第四，采取股份制、整体上市、全流通等制度形式，为整合和并购创造更方便的市场条件。企业上市之后，企业便成为交易标的物，当它的流动性大大增强之后，企业作为交易对象就成为可能。

　　上述这些提高活性的途径最后都归结于资源的市场化，所以，市场化是创造资源活性条件的根本。从这个意义上来讲，整合是在改革开放的环境条件下的新的产物。

　　3、整合手段。整合越来越趋向于智慧化和艺术化，也就是说，没有确定的模式和方法。但是，作为一种广泛涉猎的领域，对众多人来讲，又需要有一些可借鉴的，尤其需要可以拿来就用的方法和手段。就此而言有四种主要手段：

　　一个是工作协议。当一项工作涉及到诸多方面，尤其是要跨越经济领域或者是跨越体制，这项工作所需要的资源就具有复杂性。首先，所需要的资源并不是专门为这项工作建设的专用资源，资源的形成和的运行，取决于另外的经济领域。我们所要完成的这项工作，只是一次性的或者偶尔地运用这个资源，在这种情况下，我们需要保持资源原来的体制状态和运行方式，同时构筑成我们所需要的新的能力。这是跨部门、跨地区、跨体制经营活动中经常遇到的情况，采取协议的方式，对这些资源进行临时的整合是一个好方法。

　　第二个是企业联盟。企业联盟是横向一体化的重要方法，从理论上来讲，企业联盟的横向跨越性，正好和资源整合的横向跨越特性相通，所以，理应成为社会领域企业资源整合的独特的手段。企业联盟也曾经是学术界非常看好的一种整合手段，也是发达国家行之有效的一种整合途径，但是从作者收集的一些情况来看，现在似乎并不被业界所认同。究其原因，也许是我们的市场不成熟，市场缺乏诚信，这种方式失败的案例太多；也可能是长期以来由于体制因素和哲学因素造成的“以我为主”的思维和行为方式，从而排斥“联盟”的办法。

　　其实，企业联盟的办法应当说是整合非常重要的办法，主要原因在于，联盟的企业在保持联盟相对稳定的同时，并不丧失自主发展的能力，因此能够保持整合的双方或者多方具有长期的活力。同时能够非常有效地解决整合失误的问题，有比较好地抗风险能力。至于企业联盟的失败，往往也是出于整合没有能够很好地处理利益所导致。

　　供应链的整合，可以说是必需要依靠企业联盟这种整合方式，物流作为供应链一部分，也必然受惠于相对稳定的供应链企业联盟，所以，供应链的前景，也反映了企业联盟这种整合方式的前景。

　　第三个是企业集群。值得引赶我们重视的另外一种重要形式是现代的企业集群，将单个企业的力量变成了集群的力量，用集群的方式做成了虚拟的“大”，和实际的“强”，是类似企业联盟的一种整合的全新形式。

　　第四个是并购。现在并购这个话题热度很高，几乎成为资源整合的主要关注形式。和前几种主要手段不同，并购改变了企业的体制属性，使被并购的企业失去了独立经济实体的地位，所以，并购常常是主体的一方进行企业扩张的重要手段。实际上，并购一定意义上已经偏离了整合初衷，并购方式往往已经超越了整合而变成了“统合”。很多并购案例表明，并购的目的在于垄断更多的资源以提高竞争能力，这个问题的严重使很多国家不得不制定相关反垄断法律进行遏制。

　　目前跨国并购是大型企业并购最活跃的领域，我国是这种并购的目标领域之一。实际上，跨国公司应当是最大的受益者，他们用钱买到的是战略性资产，包括一个巨大的全新的市场、一个磨合多年的市场运作机器、一个有效运转的全国性的网络。如果采用创建的办法，他们需要花几倍的代价、更长的时间，最终在一个陌生的市场环境中也没有取胜的把握。

　　作为整合手段的应用，如果环境条件有利于创建，当然还是通过系统的创建来创造大而强的企业，是一条理想之路；只有当环境条件不允许，或者需要付出极高的代价，或者需要付出长期时间成本，选择并购这种手段进行整合才是明智的。虽然在信息时代，信息的畅通程度会使发达国家企业对我们经济活动信息的掌握，要比我们自己还要透彻，但是，外国要想在不是属于他们自己的国度中通过创建进行大规模的企业扩张，必然受到国情、民俗情、市场情的限制，要付出长期的、高昂的时间成本，在这种情况下，并购当地的目标企业是一种非常好的选择，这就是为什么多数重要的并购活动都是发生在跨国并购领域的道理。

　　五、不主张讲“企业内部资源整合”

　　现在讲资源整合，几乎所有文章都提到或者都把重点放在企业内部资源整合。作者的态度非常明确：企业内部是集中、统一管理问题，是统一调度和安排的问题，不是整合的问题。不主张讲，或者不主张过多讲“企业内部资源整合”。最主要的原因是，企业是一个主体而不应该是多个主体，企业内部的资源也应当是属于一个主体，不应当把企业内部的资源变成各自独立的资源，企业内部的资源从创建到有效的利用，都应当在一个主体的统一调度和指挥之下，所以，不存在对不同主体资源的整合问题。在企业内部，整合可以是领导人的一种思想方法和工作方法，是一种领导艺术，但不应当是企业的管理和决策模式。

　　不否认，我国的企业在长期计划经济条件下所形成的无效资源，即使在一个企业内部，这些资源也是分割而且独立的，似乎是具备整合的条件。但是，即使在计划经济条件下，这种类型资源的长期、大量存在，也反映企业管理水平的低下，对这些资源问题的解决，应该是两条路：在企业内部，集中、统一调度和处置这些资源，以强有力的管理手段，而不是整合的手段来解决问题。在企业外部，当然可以寻求横向整合之路。

　　本文作者：王之泰中国物流学会副会长、北京物资学院教授

　　企业资源整合能力探析

　　 2009年05月19日 《企业文明》

　　文 / 甘强 王军波

　　随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合十分重要。一方面，资源整合是企业绩效的重要源泉。通过对企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升企业经营绩效。另一方面，资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。企业是否有能力并善于实施资源整合是判断竞争优势的重要依据。有鉴于此，在介绍资源整合内涵的基础上，笔者提出了资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升企业资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性的建议。

　　企业资源整合的概述

　　资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不仅包括企业拥有或能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；既包括企业内部资源，也包括企业外部资源。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源，它仅提供企业比较竞争优势；而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源，它是企业持续竞争优势的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素，现已成为决定社会经济发展的主要资源，对社会进步和经济发展起决定性作用。

　　资源整合是一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。诸如自然资源、物质资源等传统资源相对稀缺并且是有限的；而知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”，其使用价值永不磨损，难以枯竭，可以永久利用，并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和新的资源。

　　资源整合主要包括以下四个方面的内容：1。内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。2。个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。3。新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。4。横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

　　企业资源整合能力分析

　　资源并不能自动产生竞争优势，要想让资源能够产生竞争优势，形成企业核心竞争力，就必须对不同类型资源进行有效整合。资源整合是一个动态的过程，对于一个企业或组织来说，必须要时刻学会将与企业战略密切相关的资源融合到企业的核心资源体系中来，这项任务伴随着企业的整个生命周期。在企业的整个资源体系中，资源整合始终处于一个非常关键的位置，它是创造新资源、提高资源使用效率和效能的前提。因此，企业资源整合能力，即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同种类型资源的能力，将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。根据以上论述可知，企业资源整合可概括为两个层次：宏观战略层次和微观战术层次。以下分别从宏观战略层次和微观战术层次来探讨企业资源整合能力。

　　宏观战略层次

　　重建“游戏规则”能力。重建“游戏规则”能力是企业资源整合能力在宏观战略层次上的重要内容之一。它表现为企业利用企业内外资源、新旧资源、个体与组织资源以及横向纵向资源等所具有的打破原有僵化的“竞争规则” 的能力。常言道，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则。超一流企业不是以顾客，而是以竞争对手和协作厂商为核心导向的。“游戏规则”决定了一个企业的竞争地位，谁控制和垄断了某行业的“游戏规则”，谁就能够取得超额利润。George S.Day(1997)指出：“对大多数企业来说，竞争优势所受到的最大的打击，莫过于经理们习惯了的、在此基础上获得对竞争对手的竞争优势的‘游戏规则’的改变了”。重建新的“游戏规则”能给企业带来新活力、新思想和新措施，也能给企业创造一个新的“超额利润区”的机会。这种新的“游戏规则”意味着创造该行业各项活动的新结构，或者改变该行业活动的价值链。

　　战略预见能力。战略预见能力通常表现为对环境变化及趋势，组织存在的问题、潜力、优势和劣势及其转化的洞察力、应变力和预见力。较强的战略预见能力，可准确地预测顾客需求变化及所在行业竞争或合作的焦点所在，也可有针对地配置何种资源，配置多少资源，从而能够充分发挥企业资源的使用效能。其中，洞察力是一种从不同类型的信息中获得知识的能力，也就是明确如何从信息中获得知识的能力，它是一种特殊的思维能力，具有较强洞察能力的人，在没有手段直接观察到事物内部时，可以根据事物的表面现象，准确或者比较准确地认识到事物的本质及其内部结构或性质；应变力，是一种为适应不断发展变化的内外环境，审时度势地对原先的决策做出机智果断的调整的能力，要求不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题；预见力是通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力，它需要我们不断学习，丰富我们的知识，拓展我们的视野，提高我们分析、把握问题的能力及创造能力。

　　微观战术层次

　　置换与配置能力。置换及配置能力是企业在构建竞争优势过程中所具有的汲取、凝聚、配置资源的能力，既涉及企业的内部关联状况，又涉及企业的外部环境条件。它主要表现在有效置换及配置的资源数量、质量及其结构合理性等方面。任何一个企业都不可能具备所有类型的资源，或者说不可能充分地具备所有类型的资源，这就要求企业具有汲取企业外部稀缺资源的能力。任何资源不可能自动产生竞争优势，需要企业采取相应措施与政策激活诸如人才等资源，从而发挥资源的使用效率和效能。任何一种企业资源结构的合理与否都与特定的时期、特定的环境紧密相连，因此，企业的资源整合是长期性的，只有随着外部条件的变更及时地对企业的内外部资源结构进行调整，才能使企业长久地保持竞争优势，更好地实施竞争战略。因此，企业必须围绕核心业务和核心竞争能力来提升资源置换及配置能力；另一方面，置换及配置能力的提升又将促进核心业务的增长和核心竞争能力的提高。因此，企业必须着力提高资源置换及配置能力。

　　激活与融合能力。激活及融合能力是企业如何充分发挥资源的效益和效能的一种能力。市场竞争优势常常属于那些善于整合资源的企业。一个成功的战略必须有好的战略实施相配合，才能使企业走向成功的彼岸。在现实中，企业的资源与企业的地位之间的关系并不是完全对称的。也即资源有限或匮乏不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。其中，《财富》杂志全球500强企业更迭的事例就有力地证明了这一点。像通用汽车公司、大众汽车公司、西屋电器公司、国际商用机器公司、施乐公司和得克萨斯仪器公司这些似乎不可战胜的全球著名公司，偶尔也不得不屈居下风。其中缘由就是不同企业在运用资源过程中的激活和融合资源能力存在差异。因此，通过高效地组织协调企业资源，提高企业资源的激活及融合能力，发挥企业资源的效率和效能，进而形成与其资源不完全相称的强大的竞争优势。

　　小结

　　企业资源整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合等三大环节。首先，从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源；其次，企业内部资源是汲取与配置资源的基础，按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式汲取并合理配置不同类型资源；最后，按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合，以充分发挥其最佳效益和效能。企业资源尤其是诸如知识、信息等新资源对企业的竞争优势有着十分重要作用。但是，市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说，竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力，这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合，企业能提升其竞争优势。因此，在企业资源管理任务中，我们在重视对企业资源整合的同时，应该要采取相应的整合策略，以提高企业资源整合能力，这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力，从而增强企业国际竞争优势。

　　(作者甘强系重庆市委党校、重庆行政学院经济学教研部主任、教授、硕士生导师，兼任重庆市经济学会秘书长) 

　　试论矿产资源的资源、资产与资本一体化管理

　　   ●资产化主要着眼于矿业权本身及其所涉及的矿产资源的开发利用活动，资本化则通过矿业权的投资、融资或者股权的变动间接地对矿业权和矿产资源开发利用活动施加影响

　　    ●实现矿产资源的资源、资产和资本一体化管理，是对传统的微观直接型资源管理体制、机制和方式进行的重大变革和创新

　　    ●国土资源主管部门应当尽快实现从资源管理向实物性的资源管理、权利性的资产管理和价值性的资本管理有机结合、良性互动的一体化管理模式转变

　　    我国长期沿用以“发证、收费、监督”为主要内容、偏重行政手段的矿产资源管理制度和管理模式。近年来，虽经实施政府机构改革、推行资源分类分级管理和有偿使用制度等措施，基本形成了矿产资源集中统一管理的格局和矿业权为核心的管理制度体系，但现行矿产资源管理体制、机制和法制仍然存在不少不适应市场经济发展要求、不利于实现资源保护和合理利用管理目标的问题，必须借鉴矿业发达国家的实践经验，在提升矿产资源开发利用监管水平的同时，建立完善矿业权市场和矿业资本市场，全面实施矿产资源的资源、资产和资本的一体化管理，通过生产要素的多元化和市场流动性机制来实现最佳的经济效益和社会效益。

　　    资源、资产与资本的概念及相关关系

　　    全面准确地理解资源、财产、资产和资本等概念特别是它们之间的相互关系，既应遵循和尊重其原义，又要注意结合所适用的对象和范围以及现代社会发展的规律，当然也有必要借鉴当代经济学包括会计学的基本原理，但不宜完全照搬或套用其规定。

　　    资产应当是国家或企业、个人所有的具有价值、能够通过使用或者生产经营获得收益、包括权利在内的有形财产和无形财产，其主要特征是能够给所有者带来收益。只有既稀缺同时又具有明确所有者的自然资源才可能转化为自然资源资产。

　　    根据会计学理论，资产与资本的定义及内涵尽管明显有别，如资产分别由经营者即企业所有，而资本则属于企业所有者，但二者在本质上却有着历史性的渊源和关联，即资本的抽象性与资产的具体化特征之间有着相互转化的关系；所不同的是，相对于初创时期的资本，无非是当代资本和资产出现了货币化的价值表现形式，并且资产与资本之间由单向转化变成了双向互动关系。当然，按照秘鲁学者索托的观点，二者的所有权性质更加明晰，由此使资本化运作更加顺畅，这也正是市场经济理论的基本特征和要求。

　　    资产和资本都能够投入生产经营过程中担当生产要素，但由于资产更注重物或者财产的实体和形态，而资本更侧重于物或者财产所内含的价值，因此，资产的表现形式是外在而直接且具有多样性，而资本则是通过货币或者股权等可进行经济价值计量的形式、以增值营利为目标并往往以单一的投资方式体现出来。

　　    资源资产化和资本化的含义及二者关系

　　    所谓矿产资源的资产化，是指矿产资源通过依法取得并行使矿业权，使特定的矿产资源进入市场，通过开发利用活动产出并经销售矿产品获取收益，或者通过矿业权的转让等方式获取收益。矿产资源的资本化则是指不直接经营矿产资源勘查开发和矿业权运作，而是通过矿产勘查风险投资和融资、企业改制重组或兼并、股权移转、期货交易等方式进行投资或者融资，间接地控制矿业权或者对矿业权施加影响从而获利的过程，其实质是以矿产资源的价值为基础，实现资本的流通和价值的增值。当然，这一过程与矿产资源的开发利用应当是一致但不一定是同步的。这既是市场经济机制运行的通行做法，也是在经济全球化的背景下投资多元化、社会分工专业化特征在矿业领域的体现，对于降低矿产资源勘查开发风险、促进矿业良性发展具有重要意义。

　　    严格来讲，矿产资源的资产化和资本化都是以矿产资源的价值为基础，并以矿业权的流转为核心，因此二者具有很多的相似性和一致性，都是通过矿业权的变动来实现获得收益的目标，但资产化与资本化之间的区别在于前者主要着眼于矿业权本身及其所涉及的矿产资源的开发利用活动，而后者则通过矿业权的投资、融资或者股权的变动间接地对矿业权和矿产资源开发利用活动施加影响。

　　    实现矿产资源的资源、资产与资本一体化管理途径

　　    实现矿产资源的资源、资产和资本一体化管理，是对传统的微观直接型资源管理体制、机制和方式进行的重大变革和创新，首先要解决体制性难题，清除制度性障碍，并从管理内容、管理职能和机构人员等方面进行必要调整。

　　    实行投资权与勘查开采权利分开制度

　　    根据《物权法》的有关规定，矿业权首先是一种物权和财产权，这种财产权的形成主要取决于资本投入即投资，然后才能够通过生产经营或者流通获取收益。“资本为王”的市场经济原则以及《公司法》关于“揭开公司的面纱”的理论，说明投资权与所有权是一致的。《矿产资源勘查区块登记管理办法》第五条也规定：“勘查出资人为探矿权申请人。”但是，现行《矿产资源法》以及《矿产资源开采登记管理办法》和《探矿权采矿权转让管理办法》等法律法规均规定采矿权人须为投资人与开采者二位一体，这种固化的资质要求显然是对计划经济体制下各类企业所有权、经营权不分、“大一统”式结构特征的延续和保留，有悖于现代市场经济的基本规则，加大了矿业投资成本，从而催生出大批规避法律、名实不符的矿山企业，采矿权投资人和生产经营者并非统一体，而是通过合作协议方式联结起来的利益共同体。这在中小企业中的表现尤为突出。

　　    而且，由于现行法律法规规定矿业权转让的受让方也应具有矿产勘查、开采的资质，导致一些只具有资本优势的私营企业和自然人规避法定程序转而进行私下交易，从而助长了倒卖矿权行为。

　　    因此，应对相应法律法规进行修改，实行投资权与勘查权、开采权分开，从根本上实现投资权（所有权）和收益权与经营权（开采权）分开，严厉查处非法转让矿业权行为，对矿业权转让行为按超率累进税率征收交易税，以利于完善矿山企业治理结构，做到权责明晰、健康发展，也有利于矿业权市场规范有序和资源开发利用的有效监管。

　　    深化矿产资源有偿使用制度改革

　　    从理论上讲，采矿权人占有和支配国家所有的矿产资源，应当支付相应的对价，但实践中存在不少问题和争议。矿业权价款的本义是对现有矿业权人对当年国家出资勘查投入给予合理补偿，在实际操作过程中却逐渐演化为矿业权的价值补偿，而且不少地方违背规律，对探矿权、采矿权无论是否由国家出资勘查，一律要求企业缴纳价款，加之高额价款缴纳的时间偏紧，加重了企业的负担。其中部分国有企业和地质勘查单位通过矿业权协议出让和转增国家资本金等政策倾斜，在很大程度上规避和减轻了价款缴纳义务，这在客观上形成了新的不平等竞争。

　　    为此，应当结合矿产资源潜力评价、矿业权核查和矿产资源利用现状调查等工作，通过对储量登记、地质资料和地勘队伍勘查成果登记档案的核查，对历史上国家所做的勘查工作和勘查投入以及相关政策规定进行全面清理。对无偿或者低价占有国家投资形成的地质成果的要进行重新评估和资产化处置，以合理方式进行追偿；逐步取消国有企业和地勘单位享受的超国民待遇政策，除非涉及国计民生的重大开发建设项目，原则上应防止出现不利于保护国有资源权益、维护市场正常竞争秩序的政策和管理行为。在此基础上，对探矿权、采矿权出让规定进行调整：对未做过勘查工作的空白矿产地，以及探矿权人自行勘查的，一律不再收取价款；对已经缴纳探矿权价款的，在转为采矿权后，不再重复性收取采矿权价款或者收取两者之间的差价。同时，有关部门要结合有偿使用制度改革对矿产资源开发相关税费进行统筹调整和设计，合理调整矿山企业税费负担水平，企业要负担生态环境整治费用，适应提高矿产资源补偿费费率探矿权、采矿权使用费征收标准，充分体现国家资源性资产收益权，规范各种费款的不当减免。

　　    保护投资人的资本权利

　　    矿产勘查活动是以资本为核心并以追求增值为目的开展的，国家遵循“谁投资，谁受益”的原则，依法保护投资者的合法权益，受聘从事具体勘查工作的地勘单位按照与投资者即探矿权人签订的协议进行施工并获得劳务报酬，这是发展市场经济的基本要求。但是有专家提出以技术劳务分享资本收益的主张，并用“勘查工作取得的地质成果属于知识产权”加以佐证。这显然需作具体分析。多数知识产权的保护对象如作品、专利技术和商标等，主要是依靠智力劳动、科学技术等主观因素创造的；而地质资料及其所代表的地质找矿成果则是通过风险投资、钻探实验劳动、理论研究分析以及技术设备等多种因素综合作用的结果，反映的是尚未为人们所认知的地质现象等客观存在以及一定的地质规律，就个体或者特定区域而言具有独创性、新颖性和识别性并凸显其实用性，在总体上则常呈现出找矿的规律性和反复性。这与知识产权的创新性基本特征有着明显差别。而且由于矿产勘查活动存在巨大的风险性，往往资本因素发挥的作用远大于智力因素，只不过最终都凝结为智力成果。因此，如果投资者即探矿权人为了调动勘查施工人员的积极性，同意其以专业技术成果入股，或者同意分享一定比例的收益，当属正常理解；如果将他人出资、自己出力勘查取得的成果视为自己的知识产权，那是不能成立的。

　　    建立统一、开放、竞争、有序的矿业权有形市场和信息网络平台

　　    一是健全矿业权转让法律法规，按照投资权和勘查、开采权利分开以及促进资源合理开发利用、保护国有权益、鼓励资本流动等原则，对矿业权转让、受让主体以及转让条件和程序进行细化和补充。

　　    二是清理勘查开采行为，严厉查处非法转让矿业权行为，尤其是对未完成最低勘查投入、圈而不探的探矿权人进行依法查处直至吊销探矿权。同时完善管理制度，建立定期区块退出机制，对矿业权转让行为按超率累进税率征收交易税，以防出现勘查投机和矿业权炒卖等问题。

　　    三是规范矿业权市场，完善包括矿业权信息披露、矿业权评估、矿业权交易、矿业权流转备案登记和市场监管等内容的交易规则，减少行政干预，突出市场服务功能，保护市场参与各方的利益，使矿业权人和投资者之间能够在公开、公平、公正的市场环境中进行自由交易。

　　    四是逐步建立全国统一、公开的矿业权出让、转让有形市场和与之配套的矿业权审批及信息服务网络平台，便于管理部门全面及时把握各地矿业权登记、变动、合法有效等情况，包括管理相对人在内的社会公众能够获取矿业权及矿业权人基本情况，查询或者发布矿业权转让信息等，从而有效实现国家对矿产资源实施动态监管和有效调控的目标。

　　    建立资本市场和风险勘查机制

　　    发育的资本市场是开展商业性勘查工作的重要保证。矿产资源勘查开发是一项投资大、周期长、风险高的产业，要建立勘查开发的顺畅进入和自由退出机制，必须得到资本市场的有力支撑。目前，我国矿业资本市场尚未形成，现行法律法规对企业申请上市融资的要求过高，勘查开发企业很难达到境外上市融资的标准。随着经济体制转轨，我国正在形成国家出资勘查转向商业性勘查为主、国家投资为辅的矿产勘查模式，借鉴国外成功经验，通过资本市场进行融资既可以使勘查项目得到所需的资金，也有利于控制风险，因而成为必然选择。

　　    目前，应对作为国际矿业资本市场的运行模式进行研究分析，一是利用国内外金融机构期望促进金融产品与矿业的结合的有利时机，建立合作关系，提供信贷支持。二是以矿业项目为基础，发挥投资公司的优势，开展多种形式的资本技术结合与合作。三是充分考虑矿业特点，降低矿业公司和地勘单位上市融资的门槛，以中央地质勘查基金为基础，大力培育发展我国矿业资本市场，加快经营性地勘单位企业化进程，在对国内各类矿山企业或者矿业公司进行整合、规范的基础上，探索建立风险勘查创业板块，支持符合条件的勘查开发企业到国内外市场融资。

　　    为此，要制定相对宽松的矿业上市规则和与矿业权相关的股权转让备案制度，完善矿业权抵押担保和评估制度，探索实施矿业权保险和以矿业权未来收益为基础的证券化制度以及期货交易制度，从而形成“多元投资，风险共担，权益共享”的模式，为筹措勘查资金、降低和控制风险、保证矿产勘查开发项目顺利运作并推进矿业资本的社会化开通良性发展的道路。

　　    国土资源主管部门应当尽快实现从资源管理向实物性的资源管理、权利性的资产管理和价值性的资本管理有机结合、良性互动的一体化管理模式转变，以矿业开发的健康发展吸引和支撑资源资产的市场流转与资本的有效投入，以资源资产的合理有序流转和资本的多元化运作转化为促进矿业实体经济发展的持久动力。在三者转化互动的过程中，必然促使资源管理部门扩大视野和张力，实现职能的正常延伸与扩展：国土资源主管部门将不仅是一个单纯的通过矿业权审批配置资源的部门，也是一个依法行政、对矿产资源开发利用实施监督管理的部门，还是一个对具有巨大价值的国有资源资产进行运营和维护产权市场健康运行、实现保值增值目标负有职责的经济管理部门，此外又是一个与工业、商贸密切相关、主导资源在国内和国外两个市场、参与实体和虚拟两类经济运行的宏观调控部门。

　　    新时期的矿产资源管理，任重而道远。只有立足资源国情，把握经济规律，进一步解放思想、改革创新，尽早实施资源、资产与资本的一体化管理，才能构建保障和促进科学发展的新机制，使矿产资源管理水平得到全面提升。

　　 （安旭东/国土局  ）

　　分析未来比拼的是资源整合能力

　　2010-07-06

　　华胜天成是1998年11月成立的，到今年不到10年历史，当初成立的时候20人。这9年让我们深刻地认识到，资本以及产业的结合，确确实实是助力企业发展的一个很大推动力。2004年我们在上海证交所上市时，华胜天成是6亿元的收入，6000万元赢利，经过3年的发展，我们达到了16亿元的收入，利润也翻了将近3番。到今年第三季度，我们的员工数已经到了1500人。这个过程里面很重要的一点，就是我们成功地实现了从创业初期的一家很小的分销型企业向IT服务这片蓝海的转型。

　　宏观来看，IT行业里到处都是红海，如何在这个红海里创造出蓝海，我相信首先要靠战略以及战略的执行。中国IT产业的总体发展趋势是传统的IT产品增长趋势已经放缓，但是有两个细分市场的发展速度明显高于整个IT市场。一个是数码类消费产品，还有一个就是IT服务以及软件。华胜天成到今天为止，来自于IT软件以及服务的赢利已经超过了50%。我曾去过印度市场考察，我们可以看两组数字对比，在中国占IT服务市场前10名的企业市场占有率只有19%，在中国上市的IT服务公司里，超过百亿美元市值的公司寥寥无几。而印度的行业前7名可能就占整个印度IT行业70%的市场份额，市值超过200亿美元的公司至少有5家。去年一年印度Infosys在全球增加的员工就有两万名，每年都以25%—30%的速度在增长。我跟他们管理层沟通时，问他们如何在全球市场上把欧美一流的银行客户都拿下了，如何跟IBM、HP竞争，他们的一个答案是，IBM有很多的软件产品以及方法论，自上而下利用传统的全球化优势，拿了很多欧美一流客户，而印度公司是以流程管理上的领先，以团队的工作方式自下而上去与他们竞争。因为它是做外包出身的，流程管理、项目管理、项目沟通等方面有非常强的优势，在客户层面经过能力的积累，他们终于在很多方面可以跟传统的跨国大企业打一个平手。我想这就是《商务周刊》里胡泳写的一篇文章中谈到的“能力决定速度”。

　　华胜天成在快速变革中，首先搭建了一个非常好的公司治理结构。上市之后，我们很快地完成了股东、董事会、公司执行层的三权分离，引进来职业经理人，整个公司的治理结构保证了透明化、公开化，这是一个大厦的地基。其次，在转型中，公司的文化也是非常重要的，要从单打独斗的分销型企业文化转型为团队合作的IT服务型企业文化。所以我们强调建立团队的文化、合作的文化、执行力的文化以及创新的文化。这种创新不光是技术创新，很大一部分是流程创新。如何来保证文化的执行呢？我们确立了公司的核心价值观，围绕核心价值观又确立了公司的行为准则。

　　公司的文化、核心价值观以及行为准则，实际上都是软的规则，是公司变革在文化上、思想上的准备。在具体实施的过程当中，我们提出了IT的产品化服务，给用户提供基于一个生命周期的服务管理理念。我们目前已经有一个遍布全国的服务体系，目前中国银联、中国移动、中国电信都是我们常年的合作伙伴，我们在东南亚也建立了服务体系。

　　未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。所以我们提出战略联盟，一个客户的IT技术架构林林总总，即使作为一家专业公司，你也不可能把所有的原创性知识全部掌握，我们通过联盟调动产业资源，做一个整合者，可以事半功倍。按照“长尾理论”，我们目前每增加一个客户，所增加的制造成本、服务成本实际是微不足道的。我相信在中国乃至全球，电子化的流程服务都是一个非常大有可为的一个蓝海的市场。

　　专家型企业的蓝海之道

　　快速反应是逼出来的，今天，在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值已经成为企业获得成功的最新模式。对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提

　　我想亚信被定义为“专家型企业”在于两点：第一、亚信是技术型公司，亚信是专注于电信行业的软件服务企业，我们的业务是为电信运营商提供软件服务，帮助他们快速响应市场变化，提升赢利能力；第二、亚信在这个行业是NO.1，是最大的通信软件提供商，有丰富的行业经验以及资源。

　　亚信的两大核心竞争能力在于软件研发以及实施能力，以及谙熟电信行业特性的能力。任何一个成功的业务模式应该包括三大支点：其一，客户是谁；其二，客户为何选择你的产品以及服务；第三，你为客户创造了哪些价值。这两点能力回答了这三个问题：亚信的客户是电信运营商，亚信为客户提供的是软件服务，亚信的价值在于帮助客户提升了赢利能力，通俗讲，亚信能够帮助客户赚更多的利润。

　　亚信所专注的行业软件服务业务与通用软件业务不同，行业软件服务主要以行业客户直销模式为主。软件企业的发展模式主要有四种，一是通用软件销售型，美国的甲骨文、微软等世界知名企业就是其中的佼佼者，他们已形成垄断的市场；其二是产品定制型，这种模式以日本企业居多，如日立、富士通这样的软件企业，主要满足来自于本土的客户需求；第三是软件服务型，典型代表是埃森哲、EDS等咨询公司，以客户的需求作为基础，通过集成软件与服务的方式，为用户度身定制解决方案，以软件制造者的服务质量来帮助客户创造价值；第四种是软件服务出口型，这种模式最成功的典范当属印度企业，由于其先天的优势条件，主要为欧美市场做软件外包服务。我一直坚信，中国拥有全球最大的市场，一定能培养自己的国际化软件企业。目前几种发展模式在中国市场的发展情况看，只有软件服务领域，是中国企业在本土市场占有绝对优势。在亚信熟悉的电信市场上，最主要的竞争对手不是艾森哲、HP、IBM，而是本土企业。行业软件服务业务的特点是：用一套完整的解决方案而非单一的软件产品来满足信息化的需求，这也对软件服务商提出了更高的要求，软件服务商不仅仅是一个软件开发的角色，更是一个行业专家。

　　可以说，亚信的快速反应是“逼”出来的，是亚信在行业里摸爬滚打多年摸索出的生存之道。由于我们的业务模式是直销大客户模式，生存的压力要求我们必须非常了解行业，必须随时随地关注客户的需求，把握住客户需求，并随之在研发以及服务上做出快速响应。在时间反应上占得先机已成为亚信与其他竞争对手之间的差异化优势。亚信是中国第一个3G核心业务系统的提供者，我们能胜出这场激烈的竞逐，就在于“快速反应”，亚信在最短的时间里提交了最完善的实施方案。亚信的服务团队能快速部署，亚信的研发力量是最强有力的保证。

　　今天，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”，已经成为企业获得成功的最新模式。因为我们所处的环境已经从以“大”吃“小”的时代发展到如今以“快”吃“慢”。信息化程度越来越高的今天，对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提。

　　无论哪一行业，只有做到市场的NO.1，才能健康的生存下去，而速度的前提是你是否拥有这种能力。基于行业的特殊性以及未来的发展趋势，亚信确定了“集中资源，专注核心业务”的战略，契合快速反应机制，力主创新，巩固行业优势。亚信的电信软件业务近几年获得了快速而稳健的增长，已成为这个市场的最大供应商，销售额达到10亿人民币，亚信目前在市场占有30%的市场份额。“专注核心业务”的发展战略正是亚信能够把握需求，快速反应的关键。

　　2007年，亚信提出“创新”，从管理层面上，我们需要让这种创新得到落实。我们始终强调“企业的价值就是为客户创造价值”，要设身处地的为客户解决问题，同时在年初结合公司的KPI考核指标，将创新落实到员工的日常工作中。在服务层面上，亚信建立起强大的服务团队，目前亚信有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐的捕捉住客户以及市场点滴变化，让企业从整体上随时做出响应。

　　我们希望专注于研发以及创新，加强亚信在市场的核心竞争力。亚信在研发上的投入力度在行业中最大，每年都保持在营收的15%—18%。亚信的软件系统可以支持上千种资费套餐，最大的核心业务系统用户量达到3500万，是全球第二大系统。我们始终以客户需求为基本出发点，不断创新，与客户一起成长。

　　由快速反应机制带来的巨大价值不言而喻，快速反应能让企业更为及时的把握需求，及早进行产品研发，或者完善现有的服务机制。实现创新，快速反应能为企业的发展注入更多活力。

　　以经营分析系统(BI)业务为例，我们2001年已经看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户开始为“我的用户在哪”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这些问题头疼。电信运营商越来越需要差异化服务提升竞争力。亚信开始投入BI的研发。我们不仅帮助客户找到用户群在哪，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，帮助他很好的实现了对用户的精细化营销。亚信在中国移动BI市场已占有约50%的份额，系统用户量总数超过1.5亿人。

　　SOHO中国董事长潘石屹：

　　我想公司的发展过程中，方向是第一位的，速度也很重要，中国发展的方向一定是不断向上的，所以对我们来说剩下就是速度了。

　　日产(中国)公关总监沈莉：

　　感谢《商务周刊》给日产(中国)颁发这个快速反应的奖项，我想主要原因是因为我们刚刚引进了日产INFINITI(英菲尼迪)品牌，这一年来我们的业绩是非常不错的。2008年我们会立足中国市场引进更多的车型，我们期待着跟《商务周刊》一起快速成长，同时用更好的服务、更好的产品服务中国市场。

　　李宁公司政府及对外公共事务总监张小岩：

　　在赛场上，运动员的一个基本功就是反应要快，希望我们在马上就要到达的2008年，能够看到更多的运动员以最快的速度取得更好的成绩，这也是李宁公司所希望看到的未来。

　　三一重工集团副总裁何真临：

　　三一由于坚持了不断地技术创新，5年来，我们以每年63%的速度快速成长，三一将伴随中国的崛起而崛起。

　　“快速成长”TOP10获奖企业代表感言：

　　信得科技董事长李朝阳：

　　非常感谢《商务周刊》给我们公司这么高的荣誉，我觉得这既是荣誉，更是压力。信得科技不光要卖优质的产品，更多的是提供优秀的解决方案，让更多的农民走上富裕道路。

　　传统制造业如何找到蓝海

　　我们的思维需要跳出现有市场竞争的局限，把眼光投向潜在的新领域，不断为客户以及自己创造增值价值

　　蓝海战略一经推出便轰动全球，蓝海战略的本质是什么？我的理解是，它是让我们的思维跳出竞争的局限性，避开现有市场的竞争，把眼光投向潜在的新领域，去开拓一片没有竞争的新领域。既要回避差异化战略所导致的高成本，又要回避低成本战略所导致的低利润，不断为买方以及自己创造价值。那么传统产业的蓝海在哪里？尤其是我们这个在西方被认为是夕阳产业的工程机械行业的蓝海又在哪里呢？创业当中，我们的董事长梁稳根，执行总裁向文波等都曾经十分迷茫。后来我们经过几个月的市场调查，惊奇地发现一片壮阔的蓝海呈目前我们的面前，我们发现高压力、大排量才是中国混凝土机械市场应该增加以及创造的两个新元素。

　　大家知道蓝海战略里有四个步骤：剔除、减少、增加、创造，那么我们是如何找出增加以及创造的新元素的？首先我们国内的建筑物普遍比较高，因此建筑方很看重混凝土输送的高度，甚至把它当作我们混凝土机械商实力的象征。更重要的是在商混不断普及的今天，混凝土机械并不为施工方所有，而是为商混公司所有，他们为了提高效益，要缩短工期，必须要大排量。因此高压力以及大排量就是中国这个特定市场下的蓝海。随着这两项元素的增加以及创造，我们的市场份额节节攀升，到2006年已经达到了58%，成为混凝土行业的“泵王”。与此同时我们又增加了稳定性、可靠性、智能化、节能等新元素，产品的售价在比第二名高出一定比例的基础上，市场占有率仍然遥遥领先，牢牢占据中国第一品牌的地位，这些都源于我们给客户提供了价值。2006年的调查发现，客户的利润是我们制造商的两倍，这就是最好的证明。

　　混凝土输送机械蓝海的发现，更增加了我们继续寻找蓝海的信心。结果我们又在桩工机械以及大吨位的起重机械领域发现了新的蓝海。被国外视为禁区的青藏铁路施工，创造了一个中国神奇，而这一神奇的创造者当中不乏我们三一人的身影。按传统的施工方法，要打好地基必须破坏冻土层，而这正是施工的禁区。我们的旋挖钻机巧妙地解决了在不破坏冻土层的情况下把基础打深、打牢的难题。青藏铁路的成功，奠定了我们桩工机械的中国第一品牌地位。同样在高吨位的起重机领域，我们发现尽管市场的需要量不是很大，但价格很高，一台动辄千万元。更何况随着国内核电站、大型发电站的蓬勃发展，需求也在逐步地攀升。三一人通过几年的努力终于拿下了这一蓝海，首例400吨的履带起重机被誉为“神州第一吊”，继而又推出了900吨，明年即将推出1600吨。

　　产品领域蓝海的不断开阔，使我们把它延伸到了服务领域。工程机械的使用直接关系到工程的质量、工期、造价等，尽管这些年中国工程机械的水平有了很大的提高，但与世界巨头相比还是有一定的差距。要保证施工的稳定性以及可靠性，施工质量、工期以及造价，哪怕是一丁儿点的差距，我们也用超值服务来弥补，这就是我们的蓝海。我们实行了保姆式的服务以及增值性服务，保姆式服务包括终身维修，24小时随叫随到以及分享技术进步以及定期保养；所谓增值性的服务包括了培训操作手、管理的输出、巡检与供应商联手、一对一的培训等。尤其是我们推出的ECC系统，利用GPS全球定位手段进行监控，大大地提升了我们的服务水平以及服务手段。目前服务已经成为了我们的核心竞争力。

　　这些年三一能够后来居上，成长为工程机械行业的一棵大树，正是因为我们的经营思想暗合了蓝海战略。蓝海是无止境的，我们会永远追寻蓝海，跨越竞争。

　　科宝博洛尼家居集团董事长蔡明：

　　非常高兴能够获得《商务周刊》100快公司“快速成长”公司十强这个奖项，在家居领域我们耕耘了将近8年，一直致力于高端市场的深度研究，包括我们在国际化以及技术上的优势，厚积相信很快就要勃发了。

　　华尔街英语公关总监肖堰

　　华尔街英语作为致力于成人英语培训的美国公司，能在中国获得快速成长公司称号，感到非常荣幸，我们7年前在北京国贸中心设立第一个在华培训中心，目前在中国的6大城市已经开设了30家培训中心，拥有6万多名学员。希望未来华尔街英语能够与中国经济社会发展以及《商务周刊》共同成长。

　　安氏亚太科技副总裁田锋：

　　我们是为高端的中国制造业企业提供高端的研发信息化技术的企业，我产品针对的用户面比较窄，所以我们实际上更愿意把我们的奖颁发给我们的客户，我们只有几千家客户，每一家我们都非常珍惜。

　　汉硕国际文化发展有限公司董事长严奉平：

　　汉硕国际是7年前由几位20多岁的小伙子创建的。经过7年的发展，今年很荣幸获得《商务周刊》100快公司“快速成长”公司十强的荣誉，我想这是汉硕国际一个发展的新起点，汉硕国际愿意以及中国的企业一同成长壮大。

　　专家型企业的“专”是什么

　　专家型企业的“专”，不代表是专业，而恰恰代表专注。蓝海并不遥远，蓝海就在我们身边，蓝海就在我们客户身上，是客户模式带来了业务模式的改变。蓝海肯定不在竞争对手身上，眼睛每天盯着竞争对手的企业还是在红海里面跟鲨鱼在搏斗

　　也不是说你只要不是专家，就一定能够找到蓝海。我觉得所谓专家的“专”，不代表是专业，而恰恰代表专注，你专注了才有可能找到蓝海。所谓的蓝海并不遥远，蓝海就在我们身边，在我们客户身上，要专注研究客户。经常有人说蓝海战略是一个业务模式的创新，那我说专注客户应该得到的是一个客户模式的创新，是客户模式带来了业务模式的改变。蓝海肯定不在竞争对手身上，眼睛每天盯着竞争对手的企业还是在红海里面跟鲨鱼在搏斗。

　　凯洛格(北京)管理咨询有限公司总裁王成：

　　非常感谢《商务周刊》的星探能力，把我们公司挖掘出来。一个公司成为一家快速成长公司，它下一个挑战就是如何持续成长，这是两个不同的境界。如果说我们目前是一个小小的明星的话，我们不希望未来是一个流星，希望成为一个恒星。

　　哈尔滨安博威飞机制造工业公司总经理豪斯·索萨：

　　哈尔滨安博威是一家喷气式支线飞机的专业生产厂家，希望所有的中国人，所有的巴西人，无论是通过我们的企业，还是在座各位的所在企业，以及《商务周刊》，能有一个非常辉煌的未来以及成功。

　　亿动广告传媒CEO马良骏：

　　我想我们是今天获得《商务周刊》快公司TOP10的唯一跟广告有关的公司，我们是专注于手机互联网上的广告、网络建设以及运营，我们与很多媒体伙伴一起努力，我相信也希望明年在这儿还能跟大家见面。

　　赢思软件CEO袁辉：

　　整个机器人领域分为两类，一类是物理机器人，类似于索尼的机器狗，终极目标就是变形金刚；另一个领域是网络的虚拟机器人，它可以是虚拟助手、客服机器人、开发机器人以及营销机器人。目前赢思软件的小i机器人是全世界最大的虚拟机器人平台提供商，感谢《商务周刊》给予我们的肯定。

　　红孩子(北京)信息技术有限公司品牌推广总监王剑丽：

　　过去的3年中，红孩子以母婴用品切入市场，今天已经发展为国内最大的母婴用品销售企业，我们的分公司全国已有16家，我们在2008年将更加努力打造家庭购物的高速公路。

　　小是美好的

　　中国未来的企业要战胜跨国公司，也要变得跟病毒一样，让它没有办法，我们才能够发展下去

　　我们一直在想，今天的企业应该是一个什么样的企业形态才能够发展？有的人可能说快好，有的人可能说蓝海好，有的人可能说是长尾好，我也不知道，名词太多了。我一直在想，最近几十年时间，我们看到最强有力的、最有竞争力的是以美国公司为代表的跨国企业，他们所向披靡。他们在制造财富的过程当中，也在制造着贫困，而且在向外面输出着贫困。这样一种方式是不是就是我们的未来呢？我想一定不是的。

　　1970年代有一位经济学家写过一本书叫《小是美好的》，今年再版的时候我还给它写了一个序。我们能不能想到，未来符合21世纪、符合人类新文明的一种企业形态应该是在中国出现？这种企业的特点是小，小的企业在未来是最灵活的、最有创新意识的。这个观点或许跟我们现实中看到的正好相反，中国人目前非常自豪的是，全世界市值第一大公司、第一大银行、第一大房地产公司都是中国的，觉得越大越有竞争力，我觉得这可能是一个过渡阶段的判断。在未来，企业还是要小。

　　一个企业在发展过程当中，最关键的还是要看它的基因。我前不久看到一本书上说，大象的基因以及老鼠的基因99%以上是一样的。所以在我们上市路演时我就想讲这个故事，你别看我们小，但我们有长成大象的基因。后来觉得对外国人讲老鼠以及大象不容易讲得清楚，所以我就换成了鸡以及鹰：一个鸡蛋以及鹰蛋大小差不多，可孵出来的鸡永远飞不起来，鹰出来后就可以飞到天上去。

　　SOHO中国成长了13年，它的基因是什么？我们总结出来有三点，其实这三点词提出来的话都是大家最常见的词，可是你要深入地理解的话，它有不一样的层次。第一是要诚实，这个诚实我觉得是一个健康发展的基础，是我们企业最大的保护，如果说我在10年前做了一笔假账，逃了一笔税，今天我就不会坦坦荡荡的，美国的投资银行也不会让我去上市；第二个基因就是要团结、要合作，我们这个年代跟任何一个年代比较的话是谁也离不开谁，我们每天穿的用的吃的喝的都是别人提供的，如果没有一个团结合作的意识，不要说办企业，就是我们个人在这个社会上也会寸步难行的；第三个基因就是创新，创新不是说SOHO盖的房子一个跟一个不一样，这只是表面，实际上我们的本心是喜欢不一样的独一无二的东西，创新是人内心深处最本质的东西，也是人以及动物的区别。

　　用正确的产品最好地满足用户需求

　　支线航空的市场在国际上随着支线喷气飞机这种产品的出现，在过去的10年中发生了非常大的变化

　　哈尔滨安博威飞机工业有限公司是巴西航空工业公司以及中航二集团旗下哈尔滨飞机工业公司组建的一家合资企业，在中国组装、生产、提供售后服务专门经营五十座级的ERJ145支线飞机。这是一个市场驱动的项目，我们以最高的产品质量满足客户的需要。中国的航空运输市场一直被大飞机所垄断，所有的航线都在用120座、150座以上的大型飞机在运营，120座以下的支线飞机只占整个民航机群的7%，以及全球的34%形成了鲜明对照。因此中国政府非常重视支线航空制造业的发展，把它们放入了“十一五”规划。

　　中国的133个机场里，只有20多个机场是处于高频率使用状态。正是因为只使用大飞机，所有的航线都集中在这20%的机场，80%的运力用在20%的机场之间的交通上。支线航空市场在国际上随着支线喷气飞机的出现，在过去10年中发生了非常大的变化。因为巴西航空工业公司以及中航二集团对市场的看法高度一致，所以有了合作的项目。双方都认为可以快速地占领市场，用正确的产品最好的满足中国用户的需求。有了这种合作精神，什么样的困难都容易克服。其次是能力的互补，巴西航空工业公司具有先进的技术以及管理的能力，中国制造伙伴哈飞有50年航空工业的基础以及航空文化。

　　ERJ145飞机代表了当今最先进的支线飞机理念，占整个同量级飞机50%的全球市场。我们采取精益化生产方式，使用最先进的德国SAPERP系统，实现了零库存的即时管理形式。航空制造业是一个进入门槛非常高的行业，它对员工的素质以及技术的要求很严格，我们通过很好的培训以及作业间指导，使得整个工作的效率以及团队的灵活性得到了大大地提高，目前所有制造的环节都完全可以由中国员工独立完成。

　　我们是一家快速成长的企业，我们从去年每个月平均0.5架的水平目前已经发展到每个月1.5架。2007年9月哈尔滨安博威得到了中航传媒的“携手合作奖”，ERJ145的合作项目已经被中巴双方政府公认为是南南在高技术领域合作的一个典范。

　　规模化的创新能力要靠IT技术实现

　　手机互联网广告的特色以及价值是它的定向能力以及智能性，这是互联网或其他媒体不太可能做到的

　　在中国已经出现的手机互联网这一新媒体带来的营销以及广告价值，是亿动广告传媒这两年来与合作伙伴一起在努力的领域。我们的定位很清晰，我们不做媒体，也不是广告代理公司，事实上我们目前跟1000多个媒体伙伴正在建立的是中国最大、最智能的手机互联网上的广告网络。我们做的就是将这个新媒体资源透过创新的技术以及战略，把手机互联网媒体的广告价值最大化，让广告主以及媒体伙伴有最好的回报。

　　大家可能听到手机广告都认为是垃圾短信群发，亿动传媒唯一一件不做的事，就是群发。比较一下互联网跟手机互联网的差异，很多广告主都会问，手机屏幕这么小，谁会去看这些广告？事实上手机的屏幕是一个最个人化的屏幕，用户对它的注视度非常高，手机互联网广告的特色以及价值在于它的定向能力以及它的智能性。首先是地域的定向，手机用户上网到我们合作伙伴的网站，在看到广告之前，我们的系统已经知道你是上海移动的用户还是温州移动的用户，知道你的手机品牌以及型号。对于定向广告投放主来说，这些信息是非常有意义的。在用户看到广告之前，我们已经知道他的背景了，按照他的背景以及用的手机代表的意义，按照不同广告主的定向需求，我们来做投放，这是互联网或其他媒体不太可能做到的，也就是说不同的用户在同一个时间到同一个网站，会看到不同的广告。

　　不同的广告主的定向标准不一样，他只投广告给他的潜在客户。很多人说50%的媒体预算是浪费的，在手机上这句话可能可以重新来讨论了。透过这样的系统，广告主可以实时地知道哪些用户对你的广告是有反应的，产生在哪儿，它的效果怎么样。今天讲的主题是“快”，对我们来说是，规模化的创新能力必须靠IT技术来实现，在战略上跟合作伙伴一起努力去产品化、标准化，然后一起规模化。我们认为随着2008年3G以及北京奥运会的到来，这个新的广告方式与媒体会有更快速的发展以及成长。

　　快速成长需要的运气与觉悟

　　增长得快也好、发展商业价值也好，运气是不可少的，觉悟也很重要，当运气来的时候你得有感觉、有体会，然后去坚持

　　我来自的产业非常特殊，信得科技是做兽药的，换个时髦点的词说，是做生物工程的。我们这家传统行业的企业之所以成长快，很多是运气成分，还有一些觉悟的成分。当时我从在事业单位下海，我在一个县城里面工作，我知道的行业也不多，就知道兽药这个行业。进来之后我才发现这个行业很好，首先行业不大，一年的市场容量大约是300亿元，300个亿我相信大资本都不会有兴趣，所以这个行业是一个有限竞争的行业。这个行业为什么做不大？是因为中国养殖业分散度太高，每一个地方的养殖情况都不一样，农民养猪、养鸡的规模都不一样，所以很难操作。这也是一个很高的障碍挡住了外来资本。这个行业还有个好处，我们最初服务的对象都是农民，帮助农民创造价值，所以这个行业会带来一个使命感。做兽药这个行业比较艰辛，赚穷人的钱很难的，怎么赚？那就是帮着他赚钱，然后他才会有钱给你。穷人的消费是最理性的，何况他们是买兽药，还是投资，所以这个比较适合于民营企业做。

　　第二个我觉得幸运的是我选了一个好专业，我是青岛农业大学毕业的，学的专业是兽医，当年高考考得不好，兽医专业录取不足就把我取了去。兽医这个专业对我做兽药还是挺有帮助的。对兽药企业的老板而言，兽医专业要比医药专业的背景要更好，我创业的时候是1999年，其实1999年我就知道中国的禽流感会在哪一年爆发，因为这个行业我太了解了。我知道了需求之后，再找一些专家来做，就容易得多，弯路走得少。

　　第三个幸运之处是我找了一个好市场，就是集约化养殖业，因为我是学兽医的，好多大学同学分到一些大型养殖场里。集约化养殖占中国的养殖业比例非常小，但我想还是靠着这么一层关系做这个市场，所以我最大的幸运就是这几年禽流感、口蹄疫这些事件，导致中国集约化养殖业飞速地发展。整个养殖业市场没有增长，还在波动，但我服务的集约化养殖这一块细分市场增长接近100%。所以有时候运气好了挡也挡不住。

　　运气好的第四个方面是我创业时没有什么资源，什么都没有，就是想创业。所以我不能什么都做，只能做兽药这一件事，而且还只能做很小的一个细分市场。当我们做到有一定的资源的时候，觉得专业化也不错，做一件事也能做好，也没有必要多元化了。

　　除了运气之外还要有觉悟，很多以及我一样有运气的做了兽药行业，但是他们死了一多半了。这些年中国的兽药企业从2700家减到1300家，估计还要减掉一半。这些人没有成功，我觉得与他们的觉悟有关系。我说的觉悟不是思想觉悟，而是逐渐悟到的感觉、体会，不是一种顿悟，是大家做着做着的过程中会产生一些想法。2000年的时候我说我们要做行业老大，我们股东看着我，觉得这个家伙疯了。但我觉得这个非常重要，你要把自己能达到的目标作为愿景；当我们认识到人才的重要性的时候，就最早提出要加薪，很多同行都骂我，说这个薪酬水平就够了，为什么要加薪？我说这个薪酬体系不够有竞争力，不能从人药行业、生物技术领域引来人才；当我们认识到农民的真正需求不是兽药而是财富的时候，我们就提出为农民提供动物疾病控制方案，这是一个差异化的竞争手段，因为农民自己感冒了都不吃药，他的猪一感冒马上买药，为什么？实际上他们是要通过养猪来获得财富，这个需求没有变化，我们盯住这一个需求就OK了；当我们认识到目标客户的增长潜力的时候，就把集约化养殖场作为一个战略市场来进入。其实我有很多机会做别的，但是我这个人比较懒，懒得想更多的事，做这一件事做得还很轻松。

　　总结一下就是说，其实增长得快也好、发展商业价值也好，运气是不可少的，当然觉悟也很重要，当运气来的时候你得有感觉、有体会，然后去坚持。

　　不同产业元素组合出的蓝海

　　蓝海战略的精髓在于如何用不同产业的元素来找到一个新的蓝海，把不同的东西拿在一起去放到一个点上，蓝海就出来了

　　凯洛格是做什么的？很难用语言来表述，是咨询公司吗？是培训公司吗？都不确切。我们专注在一个战场，就是组织的学习以及发展上。很多企业都认为，企业间的竞争是人才的竞争。这句话很对，但在我们看来这句话背后还应该有一句话，是学习与学习的竞争。在变化的商业环境中，很多的知识包括能力，都已经成为不可以再储存的财富。知识像鲜奶一样，如果你不快速学习，可能今天是人才，明天就不是人才。我们专注的一个战场就是持续源源不断地给企业提供学习能力。在这个战场上作战，我们构筑了三条战线，一条战线就是咨询；另一条战线是系统，就是借助互联网的技术手段改变过去传统的培训手段以及方法，帮助企业搭建学习管理系统、才能管理系统以及在线学习平台；第三条战线是内容，帮企业提供好的在线学习内容以及课程培训。

　　凯洛格从2005年开始正式运营，到2007年能发展到2000多万元的营收规模，一个重要的原因就是我们依托于服务加产品，用产品来带动我们的营业增长。2005年初创时我们是一个机会驱动的猎人，什么业务都会去接；到2006年我们开始转行做农民，找准自己的一亩三分地精耕细作；2006年这一块一亩三分地还是荒地，我们开了一年的荒，然后2007年就迅速结成了很多的果实，让我们有一个爆破性的增长。快速成长也取决于我们的“灯塔”策略，就是这三年里我们基本上只为行业的前5名企业做服务。我们产能有限，产品也有限，所以我们都是为行业顶级客户，比如中国移动、碧桂园、大众这些企业服务。另外一点是我们的专业主义，我们对客户的价值所在就是“灌能引擎”，通过互联网，通过培训内容，包括我们的咨询方法，打破传统的学习方法，彻底做到以学习为中心，这是一个革命性的实践。

　　我们也在思考，到底应该用什么来定义我们这样一家公司。你会发现我们不再是咨询公司了，这恰恰是蓝海战略的精髓所在，就是你如何用不同产业的元素来找到一个新的蓝海。我们把培训的元素扔到咨询里面，然后创造出不同的咨询过程以及体验；把咨询的元素放到培训里去，同时我们又借助互联网的手段改变传统的学习模式。把不同的东西拿在一起去放到一个点上，蓝海就出来了。

　　我为什么投资这家小公司

　　我们都不是上帝，或许上帝也不能先知先觉，只有在走的过程当中去专注的摸索

　　我是汉硕国际董事长，但我实际上是他们的投资人。我为什么看中汉硕国际？第一个就是我欣赏他们这个团队。我第一次接触他们时是因为有事要合作，当时我一听这个名字很吓人，在长沙这个小小的地方还称“国际”。等我到他们企业以后，给我很大的震撼，一群20多岁的年轻人，办公面积大概只有三四百平方米，但井然有序。通过这一次合作，我跟这个团队的每一位成员都有深入的了解，在跟他们聊天时我就觉得，他们提供的不是在规定的教室上规定的课，而是很实务性地解决你面临的问题，这对我启发很大。第二，这个核心团队7年以来没有变动过，作为投资人把钱给他们应该是放心的，他没有想着拿着钱花完后随时会走人。第三，从汉硕国际这几年的发展历程看，是一个很稳定的每年一步的增长，我们欣赏的往往是飞跃的一刹那，而其实最重要、最尊贵的是艰苦的量的积累，我相信他们通过一段时间的积累，一定会有一个飞跃。第四，汉硕在企业管理的培训领域很专注，不为别的所诱惑，目前这个社会诱惑很多，我们都不是上帝，或许上帝也不能先知先觉，只有在走的过程当中去专注的摸索，选择太多了往往就不能专注。