在近期的调研中，我们发现受访的CEO都认为复杂性是他们面临的主要挑战。近80%的CEO预计，复杂度在未来五年将会达到一个很高的水平，但很少有人已经对此做好准备。

　　复杂度是任何大型组织的固有特征，说“固有”是因为它是制定出色商业决策所带来的副产品。对于客服人员来说，他们每天都在为更好地解决客户需求而创建全新的流程。如果一个月就有一项全新的流程，那么五年就有60项全新的流程。组织是否能处理好这么多新流程？

　　此外，增长本身也会引起复杂性。当公司进入一个又一个新市场时，汇报关系会变得错综复杂。当你收购了一个又一个新公司之后，你会发现这一系列毫无关联的公司亟待管理层的关注和重视。

　　面对这样的顾虑，大多数公司试图采取行动，着手简化产品线、组织架构和IT系统的复杂度。他们创建了新的组织架构，重组了工作流程，为新产品设置了最低回报率和更多审核关卡，并致力于追求职能卓越性。不幸的是，他们通常会发现解决某个领域的复杂性就像是挤压气球：只是把象征复杂性的空气挤压到别处。结果是，组织的某个领域虽然看似运作更为顺畅，但成本仍然持续增长，决策制定依旧耗时冗长。在我们的访谈对象中，有一名高管甚至已经到了放弃的边缘。他所在的公司是一家大型能源生产商，投入了近1亿美元用于实施一系列的流程再造举措，每位员工都号称改革完全成功。但事实摆在眼前，可控成本的增长依然比收入更快。这位高管表示：“如果把我们应该从流程再造中节约的成本加总，现在的可控成本应该是负值。但实际情况是，可控成本仍然在不断增长。”

　　如果我们深入地分析聚焦型企业，我们就会发现它与普通企业的区别主要在五个维度：战略、客户、产品、组织、流程以及IT。

　　1. 聚焦型战略

　　聚焦型战略能在最短的时间内在企业的各个领域创造简化机会。由于聚焦型战略的前提是理解核心业务，因此企业能准确地识别哪些才是核心客户群，并决定哪些产品对这些客户来说最有吸引力，而哪些则是不必要的产品。确定战略重点对组织和流程也有积极作用，有助于公司建立支持恰当业务和市场的组织架构。其次，这也促进了建立快速有效的决策制定和执行文化。此外，它也有助于协调流程，与业务目标保持一致。

　　2. 以客户为核心

　　在聚焦型企业，管理层和一线员工都明白哪些客户是业务的核心。他们建立了持续收集反馈的体系，从而及时调整产品/服务和流程。对客户的深入了解也使企业的其他领域受益。对清楚了解客户需求的公司而言，他们能够建立以客户为中心的价值诉求，为最有价值的客户细分量身定制产品选择、定价和渠道等。接着他们就能采取下一步行动，也就是剥离不能满足核心客户需求的产品和服务。他们可以简化流程，让客户更方便和更快速地进行沟通，建立促进客户沟通的IT系统，培训和指导一线员工更好地满足客户需求。

　　3．以产品为核心

　　企业通常会因在当时看来比较合理的原因定期增加一些新的产品、选择、功能和产品线。但产品的扩增往往会带来一些意想不到的效果：增加了隐性成本、周期时间并妨碍了准确的预测；使得选择过程变得更为困难，从而复杂化了消费者的购物体验。更具讽刺意味的是，这些举措甚至会导致收入的减少，因为消费者在面临太多选择时往往会转身离去。

　　聚焦型产品组合产生的影响则是不同的。一家拥有聚焦型产品组合的企业通常能够准确地理解核心客户的需要，从而能准确地评估各条产品线和商品所需的额外成本。具备这些能力的企业往往发现，他们可以从根本上减少现有产品的数量，有的时候削减幅度甚至能够达到50%或以上，且不会对利润率或竞争地位产生任何负面的影响。

　　4.聚焦型组织

　　聚焦型企业的根本特征是能够正确、快速且毫不费力地制定和执行最重要的决策。这需要从三个不同的层面实现高度的简化。首先，整个企业需要一个与企业战略相挂钩的明确结构，各职能部门和事业部之间无需太多的“结点”或交互点。第二，各个事业部需要最少数量的层级以及适当的管理跨度，企业则需要一个简单的方法，确保为合适的岗位安排合适的人选。第三，企业的文化，即处理会议和进行其他互动的方式，应该能够推动合理决策的制定和执行。

　　5.聚焦型流程和IT系统

　　业务流程和IT系统将企业的战略与其日常运作进行了联系。如果战略、产品线或企业过于复杂，流程也将变得相当复杂，反之亦然。相关症状显而易见：员工报告说他们浪费了大量的时间、产品入市时间滞后、IT系统过于复杂等等。试图修复这些流程的企业通常会得到IT部门给出的这样的答复：“这是一个很好的想法，但是我们的系统无法提供支持。”

　　要解决产品开发、工程设计以及决策角色这三大上游环节的症结，才能让IT部门有效运作起来。

       作者：韩微文 马克·戈特弗莱德森