作者  伍建乔

凡是上市公司，必然要按规定交出成绩单；凡是非上市公司，年底也要进行经营核算。经营企业，必定是以牟利为最低要求的。不过，当企业CEO们直奔利润而去的时候，利润总是那么不尽人意。对于许多企业CEO来说，追求卓越是必须的，活在当下则是无奈的。常人只看到卓越企业拥有优秀的赢利水平、出色的品质、高科技的产品、倍受客户追捧的品牌、强大的销售渠道、精准的市场策略，却看不到通往卓越梦想的道路，曾经是何等的寂寞。

笔者一直认为，企业是否强大，企业是否能够赢利，是由市场说了算！我们要有滴水穿石的韧性，要能坐得冷板凳，朝着赢利的正道方向奋斗下去，才会迎来更美好的未来。

一、平庸企业为何摆不脱破产的命运？

在持续追求卓越企业的身边，鲜少始终如一的同行者。许多企业原本并不想甘于平庸，更不想饮鸠止渴，但忍受不了最初的清苦，或者无法坚持吃苦或艰难创业的精神，或者看到其它企业赚快钱而立场不坚定。当它们开始惯于采用非正常手段获取暴利，再加上持续的包装、美化和吹嘘，骨子里透着喧嚣与狂热，很难真正看清它的客户需要，更难看清自己的实际能力与对客户的贡献，破产危机便会如魅影相随。

通常而言，那些走向破产命运的企业，会呈现出哪些共同的特性呢？ 1、没有建立系统的经营哲学，没有原则，制度失灵，更没有设置雷区，企业伦理混乱，丧失价值引导方向；2、习惯于依靠某一项能力（不管这种能力是否适合市场需要，不管这种能力是否正当）在市场上取胜，没有培养系统均衡的竞争能力，导致经营决策难以与时俱进；3、缺乏科学的人力资源观，用人唯亲，随意赏罚；4、没有导入战略管理，习惯于经验决策，主业摇摆不定，见哪赚钱就往哪赶；5、依靠低价拼抢市场，陷入低成本运营泥沼，而低成本运营又导致人才差、质量差、技术差、设备差、渠道差、服务差、口碑差、形象差、体验差，品牌溢价能力始终无法提升，最终导致绩效差。

二、坚持一元化的企业为何走向了成功？

现在，每到公布季报、半年报和年报的时候，许多投资者都会关注格力，而且拿其它家电企业的业绩报表与格力进行对比。近几年，不管内外部环境如何，只要我们去比对上市报表，便会发现，格力总能交出远超同行对手的靓丽答卷，保持着非常高的赢利水平和卓越的可持续发展能力，并因此而倍受投资者认可，股票极具投资价值。

早在上个世纪九十年代中，沿海地区有一空调制造企业格力，虽然它同样有着国资背景和国资血统，但它在行业中并不出色。再加上当时属于供不应求的卖方市场的时代，只要企业能够把产品生产出来，马上就会被市场消化掉，而且能够获得相当可观的利润。正因为该行业有着可观的利润，许多企业纷纷进入该市场。在这种群雄逐鹿的时代，高举价格屠刀的企业不少，希望用价格优势来扩大市场份额，从而迅速实现品牌越位。

当时，在格力内部，关于一元化发展还是多元化发展的讨论。对于这个争论，直到今天也没有停止过。但是，每次讨论的结论，都是继续崇尚和坚持一元化发展。许多管理专家则认为，坚持一元化道路的企业，等于把所有风险都放在一个篮子里，如果失败就是全军覆没；而实施多元化道路的企业，却能把风险分散，可以根据市场的变化，实现资源优化配置，从而规避破产危机。

事实证明，那些举价格屠刀越高的企业和盲目多元化的企业，并不能真正帮助企业，破产的速度反而越来越快！相反，格力一直专注于这个行业，鲜少使用价格手段，多元化扩张被严格限制，而其价格一直比对手要高，市场份额步步高升，真正成为了全球产销第一的品牌。而且，它不仅仅在民用领域里成为第一，而且要在商用领域里以及特种领域里实现超越，这又是为什么呢？格力的掌舵者极具高瞻远见能力：当同行都在试水多元化的时候，他坚持一元化发展，而且即使面临巨大风险也毫不动摇；当同行都在采用价格、促销等手段拼抢市场的时候，他坚持技术和品质路线，不断提升管理水平；当同行都在炒作某项技术的时候，他认为时机还不成熟，坚持既有技术的持续优化；当同行都在炒作概念、玩虚招的时候，他在坚持老老实实修炼内功；当同行都在扩大营销部门的时候，他坚持营销部门市场化；当同行都在坚持传统代理制的时候，他坚持整合优质渠道资源成立销售公司；当同行借助上市工具不断圈钱的时候，他坚持分红，不断将利润回报给投资者，进一步取信于投资者；当同行都在学习其销售公司模式的时候，他让优质渠道资源成为公司重要股东，建立更为巩固的纽带关系，并且紧随超级连锁扩张步伐，设立庞大的直控终端体系。

总之，该企业一直牢牢掌控经营主动权和市场主动权，甚至连竞争的节奏也是牢牢掌控，保持着巨大的行业领先优势。

三、卓越品牌企业慎用价格为竞争手段

许多人都不是太清楚，格力在技术创新、品质提升方面究竟投入了多少精力和资源。据笔者的了解，格力的卓越理念没有停留在宣传或口头上，而是由最高层覆盖到最基层，通过理念灌输、技能培训、严格管理和及时奖罚等手段，成为一种真正的组织卓越文化。

试想想，如果没有强大的后台支持能力，格力又怎么能拥有强大的市场资源？对于消费者来说，他们最关注的是功能、质量和服务；对于渠道商家来说，他们最关注的是质量是否稳定、利润空间是否合适、能否长期发展；对于企业本身来说，他们最关注的是产品是否被接受，是否有足够的资源来投入再生产；对于股东来说，他们最关注的是企业能否持续赢利？投资是否安全可靠？尽管相关利益者的诉求会有不同，但他们一致认可企业必须可持续发展，必须拥有强大的技术创新能力及品质提升能力，最后才是共同追求的价值。事实也证明，价格并非最有力的市场竞争武器，消费者也并非只喜欢低价的产品。“一分价钱一分货，市场自有一杆称”，诚信是市场存在的根基。如果企业常常采用“杀敌一千、自损八百”的招式，即使赢了，摧毁的是企业自身再生产根基，摧毁的是产业健康发展环境。

下面，我们也可以看看卓越国际品牌做法。国际品牌对于滞销的商品，宁愿打折也不愿降价（注：直接降价可能导致价格体系崩溃，影响消费者对该品牌商品的价格接受度，该品牌的商品就难以成为市场上的硬通货，商家就不会成为该品牌的忠诚拥护者），而且那些打折商品的质量并不会低于正常商品。因为它们深知，这些滞销商品，如果真的是因为质量差而销往市场，依然会对其品牌溢价能力而造成致命的打击。

我们再来看看国内某些企业的销售手法，降价、打折或低价的商品，往往都是质量低劣，而且销售人员在对顾客进行解释的过程中理直气壮，明确没有质量和服务保证！长此以往，其高端品牌形象如何建立？品牌溢价能力又如何能提升呢？当品牌溢价能力不能提升的时候，企业的CEO又哪里有资源去做经营质量升级的核心工作呢？