企业文化是当今世界上最先进的管理理论，企业文化具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业常青的灵魂。
企业文化的核心在于企业大多数人认同并奉行的价值观，外在表现是基于对价值观认同的组织行为和个体行为。价值观一旦被认同，就形成一种强有力的思想意识，使企业主与平等、爱与尊重，人们的灵魂将受到洗礼和震撼，所有的个人名利都将在宗教这片净土中被风化。当人们自我反省或自我定位时，他们也在自我激励。员工把本企业的价值观内化为一种精神的满足，便极大地提高了对企业的忠诚度。
企业文化是有个性的。同时企业文化是有不同的类型的。鉴于企业文化是一种庞杂而抽象的概念，为了研究或测量的需要，常将企业文化予以分类，以使企业文化的抽象程度降低。同时，通过企业文化类型的测量，达到进一步研究之目的。
一、中国企业的企业文化类型
在西方企业文化理念关于人的基本假设的对照下，我们发现中国企业文化的三种类型也是分别建立在对人的三种不同基本假设上：人是企业的工具（狮子型）、人是组织的成员（家长型）、人是世界的目的（牧师型）。
我们从企业文化最终旨归的角度出发，把中国的企业文化分为“狮子型”、 “家长型”和“牧师型”三种类型。“狮子型”偏重于外部目标为导向，最终旨归在于公司扩张，在本行业取得最大份额，占据市场，成为市场的王者，是一种“工具文化”。“家长型”偏重个人英雄，是建立在强人统治的基础之上，企业文化的旨归是保证企业家的绝对个人权力。家长就是原则，是一种“服从文化”。“牧师型”企业文化偏重员工个体，强调个人的目的性，是建立在员工基础上，通过关怀与感动获得员工认同，目的在于成为最佳雇主，塑造最佳品牌，是一种“宗教文化”。
——“狮子型”的企业文化，是目标导向型的企业文化，这种企业文化的主要目的在于夺取更高的市场份额和在市场上居于领先地位，强调靠竞争和胜利来要求员工，在自己所属的行业中一定要做到最大最强（如华为、比亚迪等等）。这类企业都怀着强烈的危机感，对市场反应十分敏捷，随时准备做出攻击，重视团队协调作战能力，定理目标后坚持不懈，直到胜利为止。在“狮子型”企业文化的公司里，大家都会围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对市场目标，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效，这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁做出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。但是，往往也正是由于企业对外的扩张过于强势和迅猛，容易导致企业员工因为压力过大而不堪重负。
——“家长型”文化，就是在企业中，某个特定的企业家就像“家长”一样，整个企业都唯“家长”马首是瞻，“家长”个人的影响和魅力在整个企业中处于“鹤立鸡群”的位置。“家长”之所以能带领组织前进，靠的是“家长”的不同领导风格。“家长型”企业文化根据“家长”的不同风格，又可以分作不同的类型：（1）“铁腕型家长”——“铁腕型”的“家长”以强有力的“铁腕”带领企业前进，他的方向就是整个企业的方向。“铁腕型”企业文化的最大优势就在于迅速和果断，没有强势领导就做不成事情。一旦机会来了可以不经过任何环节的拖延，以最快的快速做出反应和决策。不过，这样的风格也导致了外界和企业内部的“爱”、“恨”分明，随时孕育着巨大的风险。（2）“魅力型家长”——依靠个人魅力来影响企业和外界。“家长型”企业文化在本质上是一种强人文化，在“家长型”的企业文化中，员工的执行已经被服取代，企业的成功很大程度上归功于企业家个人的能力，因为最高领导的个人权威不允许受到挑战和威胁。这种类型的企业文化，胜败的风险在很大程度上都存乎于“头羊”个人。胜则酣畅淋漓，败则一泻千里。
——“牧师型”企业文化。企业文化就是要像宗教一样，通过“牧师”的带来的“福音”，把员工的思想观念、信念信仰都统一到自己所属的企业上来。一个公司只有坚持不懈地向员工灌输公司的企业文化，宣扬自己的“宗教”，才能收获员工与消费者的信任与忠诚，并且坚持愈久、力度越大、效果就越好。在“牧师型”的企业文化中，“宗教”一经被认同，就形成一种强有力的思想意识，便使企业具有了相当的凝聚力和向心力，成为一种强势的企业文化，发挥出惊人的激励作用。它为员工提供一种对企业组织的认同感和归属感，并以这种拥有这种身份而感到荣耀。同时，具有宗教文化色彩的企业文化也使他们享受到民主与平等、爱与尊重，人们的灵魂将受到洗礼和震撼，所有的个人名利都将在宗教这片净土中被风化。当人们自我反省或自我定位时，他们也在自我激励。员工把本企业的价值观内化为一种精神的满足，便极大地提高了对企业的忠诚度。
二、国内专家对企业文化类型的分类
1、清华大学魏杰从价值理念方面将企业文化划分为三类。魏杰提出：”对于企业文化的分类，不同的著作有不同的提法，这些划分有的显得纷乱芜杂，有的则显得不够完全，我个人认为比较恰当的分类方法是将其归为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化三个方面”。（1）经营性企业文化: 指的是企业在处理对内管理过程的各种关系中所形成的价值观和方法论。（2）管理性企业文化: 是指企业在对外经营中所表现出来的价值观和方法论。（3）体制性企业文化: 指的是为了维系企业体制而产生的企业文化。
2、南京大学的任荣、熊鹏以价值观出发，将企业文化划分为：创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化五种模式。
3、中国人民大学罗长海将企业文化分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型等四大类型。
4、赵常林根据中国企业的现实情况，以企业文化的运行特点及表现形式为标准，将企业文化划分成民主型企业文化、专权型企业文化、伦理型企业文化、法理型企业文化、权变型企业文化五种。
5、李桂荣根据Robbins和Coulter设计的企业文化七维图，将企业文化划分为包含七维的八种企业文化，即创新型企业文化、以质量为中心的企业文化、以结果为中心的企业文化、以人为本的企业文化、以团队为中心的企业文化、进攻型企业文化、保守型企业文化和以发展为中心的企业文化。
三、国外专家对企业文化类型的分类：
1、库克与赖佛提（Cooke and Lafferty）的分类
库克和赖佛特把企业文化划分为12类，分别说明如下:
（1）人文关怀的文化(humanistic-helpful culture)：鼓励企业成员积极参与企业事务，并相当重视团体中的个人。企业希望成员间能有开放的、支持的、建设的互动。
（2）高度归属的文化(sffiliative culture): 企业成员对其所属工作团体能有相当的认同、友善的态度、开放的心胸与强烈的满足感。
（3）抉择互惠的文化(approval culrure)：避免冲突，强调和谐的气氛，支持他人意见，可换取他人对自己的支持。
（4）传统保守的文化(conventional culture)：保守，重视传统，特色是层级节制，严密节制。要求成员顺从决策，恪守规则。
（5）因循依赖的文化(dependent culture)：层层严密监控，决策集权。
（6）规避错误的文化(avoidance culture)：有罚无奖赏的文化，若表现优良，则理所当然。有”多做多错，少做少错，不做不错”的心态，企业成员不再愿意负担任何责任，将自己受责备的可能性降至最低。
（7）异议反制的文化(oppositional culture)：此种企业充满了反制对立的意含，异议份子往往是令人赞赏的对象。企业成员会因所提之批评而声名大噪，获得崇高的地位与影响力。长久以往，会使企业成员因所提之批评而声名大噪，获得崇高的地位与影响力。长此以往，会使企业成员习惯为反对而反对，因而做出不切实际的决定。当然，适度的异议具有良性的刺激，但若过度，则会产生一些没有必要的冲突，如此问题不但很难对症下药，亦难获得解决。
（8）权力取向的文化(power culture)：此种企业不注重成员的参与，重视职位所赋予的权威易言之，企业成员相信，只要攀登管理阶层，监控部属，并对上级的需求做响应得的奖励。如此企业中，人与人之间的关系不再存在，取而代之的是职位与职位之间、或角色与角色之间的关系。所以部属很可能会抵抗此种权威式的控制，因而降低贡献心力的意愿。
（9）竞争文化(competitive culture)：即成王败寇，企业成员会因突出的表现而受到奖励与重视，企业成员彼此处于竞争态势，不可自拔，合作意愿底。
（10）力求至善文化(perfectionistic culture)：追求完美，坚忍而固执。企业中，努力不懈的人才会受到重视。企业成员皆避免犯下任何错误，并使自己随时对周遭事物保持高敏感度。
（11）成就取向的文化(achievement culture)：处事有条不紊、能够自行预定目标与完成目标的个人。
（12）自我实现的文化(self-actualizing culture)：此种文化有三个特点：一是重视创造性，二是质重于量，三是兼顾工作的完成与个人的成长。
进一步，Cooke and Rousseau(1988)对企业文化类型进行了整理，分为三大类，分别是满足文化、安全/人际文化和安全/任务文化。如表：
文化类型
企业文化子维度
满足文化
人道帮助文化:为参与及人员导向的管理。
关怀亲爱文化:强调人群互动关系，分享感觉。
追求成就文化:强调员工自我规划目标并充满热情的完成目标。
自我实现文化:鼓励员工乐在工作、发展自我及时常创新。
安全/人际
文化
赞同接纳文化:避免冲突的发生及重视人际的互动关系。
传统谨慎文化:公司为传统、保守及较高的控制性。
倚靠依赖文化:员工较依赖主管的决策，较少参与。
回避保守文化:企业失败的员工则给予严重的惩罚。
安全/任务
文化
对立抗衡文化:公司鼓励同仁间的对立及互相批评。
权力控制文化:成员重视争取更高的职位及控制部属。
强调竞争文化:成员努力与同侪竞争以争取奖酬。
完美主义文化:公司非常认同完美、持续力及辛勤工作的员工。
2、E·戴尔和A·肯尼迪的分类
美国企业管理家E·戴尔和A·肯尼迪，在深入考察世界500强企业后，发现大部分企业的文化可概括为以下四种类型：
（1）硬汉式的企业文化：自信，个人主义挂帅，追求最佳及完美，提倡冒险精神、创新意识。鼓励企业内部的竞争，不断创新为企业的价值追求。风险高。
（2）努力工作及尽情享乐文化：工作与娱乐并重，企业成员喜欢采用低风险、迅速回报的方式来取得成功。以紧张地努力工作来增强企业实力，避免大的风险；
（3）以公司为赌注的文化：决策中包含的赌注极大，需要几年后才知道结果。
（4）注重过程文化：很少回报或完全没有回报，成员很难衡量自己所做的事，只能把全部精神放在“如何做”上，也称“官僚文化“。
5、河野丰弘的分类
日本河野丰弘则把企业分为三种类型：（1）活力型：具有活力，追求革新，挑战精神旺盛，无畏失败。有目标、面向外部，上下左右沟通良好，能自发地提出设想，责任心强。（2）官僚型：企业导向、例行公事、过度谨慎等等。（3）僵化型：习惯导向，安全第一，自我保存，面向内部，行动迟缓，不创新。
6、威廉·大内的分类
日裔旅美学者威廉·大内提出三种企业文化类型：（1）J型文化：日本式企业文化称为J型文化，主要特点如下：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘共苦；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适合各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究的决策过程；对一件工作集体负责；人们树立牢固的正题观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。（2）A型文化：美国当前盛行的、人际关系淡漠的企业文化模式称为A型文化，主要特点如下：短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。（3）Z型文化：价值观主要是长期的雇佣、信任和亲密的人际关系、人道化的工作条件。所以，Z型文化能满足员工身利益的需要，符合美国文化，又学习日本管理方式的长处，是美国未来企业发展的模式。
7、冯·特洛比纳兹的 "企业文化"类型
荷兰学者冯·特洛比纳兹博士曾提出较有特色的四种不同的企业文化。它们是：
(1)家庭式文化
所谓“家庭式”就是指既有人情味又分层次等级，父子不是同一等级的，但毕竟有亲情。家庭式公司文化是权力导向的。家庭式文化的公司有不少是来自实现工业化比较晚的国家，如希腊、意大利、新加坡、韩国、日本、西班牙等。
在家庭式文化的公司里，权力和不同的地位都是领导者自然有的，与工作任务成功与否不相干，换句话说，家庭模式中的权威是不可挑战的，权威不是靠完成任务，或所赋予的地位得来的，而是靠人吹捧，抬轿子。在家庭式文化中，人治的味道比较重，“重人轻事”的倾向十分明显，这种文化更关心是谁，而不是在做什么。激励的方式是表扬感谢胜过金钱；批评只能婉转，悄悄地进行。家庭式文化的企业注重的是做对头的事情，而不管做得对不对头。
（2）埃菲尔铁塔式文化
埃菲尔铁塔式文化的公司完全是依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，由上司拍板。每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，一级管一级，职权分明。上司的形象很多时候是公事公办；权威是扮演角色的道具，仅限于工作范围。
在埃菲尔铁塔式文化的公司里，如德国或奥地利公司，不能讲私人关系，不能假公济私。在这样的文化里，各级各等职位要求全都写得明明白白，职、权、利，一步到位。招聘、评估和晋升全都以具体角色仔细对照衡量，一丝不苟。“铁塔”文化重角色轻人员的倾向是显而易见的。
在“铁塔”文化里，职工要升迁靠增加资格，积累技能，而且工作务必仔细。公司要改变，则全靠改变规则，只是过程比较复杂，时间比较费。甚至连提意见、批评，也要按规矩，讲程序，不得乱来。
（3）导弹式文化
导弹式文化的特点是讲究平等，这与家庭式或“铁塔”式文化都不一样，同时导弹式文化以任务为重，不附带个人情感。从重任务这一点看，导弹式文化与“铁塔”式文化很像，特别是在执行任务时更像。导弹式文化十分重视目的，一切行为举止都围绕战略目标，最后达到目标。
导弹式文化是以控制论为依据运行的，靠反馈信息搜索目标，击中目标的，因而它的运动形式是环形的而不是直线的。导弹式文化中，人员的动力完全是本能的。
每人的工作实绩由同行、同伴评估，而不是上级领导。职工以自己的职业为荣，对项目钟情，其程度远远超出对公司情感。在导弹式文化里，讲的就是目标管理，实行的就是按实绩付酬劳。人与人之间大可不必混得很熟。
（4）孵化器式文化
孵化器式文化的基本思想依据就是个人理想的完美实现比组织更重要。组织存在的目的是作为孵化器，为自我表现和自我实现服务。孵化器文化既讲个人感情，又主张人人平等。可以说，在理想的孵化器式文化中，公司企业几乎不该有组织结构；即便有，也只是为个人方便。
孵化器式文化的组织可以是小规模的创新企业，也可以是集体开业的医生、律师、咨询人员、开业评估师，或者其他专业人员。孵化器式文化的公司靠人们强烈的感情承诺，而且这种感情承诺是针对工作的。
孵化器式文化津津乐道的就是那种自在、赤诚、振奋、高效的创造创新过程，自愿组合，充满希望和理想，人生难得有此机缘。这种文化下的企业人员不求利，不求权，只求有机会参与。一周工作70小时，还满心欢喜。
8、其他
（1）．美国学者TerrenceE.Deal和AllanKennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。
（2）．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovativeculture）、支持文化（supportiveculture）和官僚文化（bureaucraticculture）。
（3）．美国的JohnP·Kotter和JamesL·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strongcultures）、策略合理型企业文化（strategicallyappropriatecultures）和灵活应变型企业文化（adaptivecultures）。
（4）．Bass和Avolio（1993）提出的变革型领导文化(transformationalleadershipculture)与交易型领导文化(transactionalleadershipculture)，并认为两种文化不排斥，纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。Parry和Proctor（2001）甚至发现，最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。
（5）Mannlx（1995）以企业在分配过程中的行为特征为标准，将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法，找出文化与利益分配的相关关系。
（6）Hood(1998)在Douglas(1982)和Wildavsky等人(1990)的研究基础上，提出用两个标准来划分组织文化：组织凝聚程度（thedegreeofgroupcohesion），规则和程序制度化程度(thedegreeofinstitutionalizedrulesandprocedures)。这两个维度将组织文化划分成四种类型：等级文化(hierarchist)，高度合作，事先制定好规则和程序；宿命文化(fatalist)，合作少，规则限制管理，集体行动缺乏承诺；个人文化(individualist)，首选“市场”解决方案，组织强调谈判和交易，鼓励竞争，各自为政；平等文化(egalitarian)，高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程。
（7）Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，用社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个维度划分出四种组织文化：网络型文化（networkedculture），高社交性，低团结性；图利型文化（mercenaryculture），低社交性，高团结性；散裂型文化（fragmentedculture），低社交性，低团结性；共有型文化（communalculture），高社交性，高团结性。同时，他们还指出每种类型的文化都存在着正面和负面效果。
（8）德国慕尼黑大学教授E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型，即是从“强的、支持系统的企业文化”到“无文化、无领导的企业”十六种类型。
（9）英国的查尔斯·汉迪用古希腊的四位神祗来代表四类企业文化模式。霸权文化：保护神是宙斯，代表图是蜘蛛网。与领导的关系最重要，强调速度胜于细节。角色文化：保护神是阿波罗，代表图是希腊神庙。权力位于神庙顶端，清楚划分任务，做好份内的事即可，回避改变。任务文化：保护神是雅典娜，代表图是一张网。权力分布在网络交接点，每个单位自给自足并有特定职责。个性文化：保护神是狄奥尼索斯，代表图是各自独立的星体松散聚集而成的小星团。重视个人才干和技术，组织帮助个人实现目标。
（10）美国的康妮·格莱泽和芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。戛裨鱼型文化具有较多的女性特征，鲨鱼型文化具有较多的男性特征。海豚型文化是受到推崇的企业文化，因为它结合了男性和女性的优势特征。
（11）日本的海泽正和上野征洋以行动基本方向为横坐标、以对待环境的态度为纵坐标，划分出的四个象限代表四种企业文化，即自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。
（12）Ebers将企业文化分为四种类型：合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用主义型文化。
还有很多国外学者曾对组织文化进行过分类，如Allaire和Firsirolu（1984）从认知和生态适应的角度区分了与组织文化相关的八种类型；Smircich（1987）至少区分了五种文化类型；MatsAlvesson（1992）曾对组织文化进行过多达十种类型的分类；Stace和Dunphy（1994）以变革程度为标准划分组织文化类型；JeffreySonnenfeld以员工风格为标准划分组织文化类型……
此外，还有很多种组织文化分类：如按照组织文化特性分类（如人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型组织文化等；……）、按照组织文化活力程度分类（如活力型组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化；……）、按照组织所在国家分类（如日本组织文化、美国组织文化、中国组织文化……）等等。
同时，还有一大批学者根据组织文化的层次（如表层组织文化、中层组织文化、内层组织文化；外显组织文化、内隐组织文化；表面层、应然层、实然层组织文化；……）、组织文化的属性（如思想文化、经营文化、技术文化、生产文化、管理文化、教育文化、福利文化和娱乐文化等；……）划分。但这些划分方法是把一个完整的组织文化分成几个部分。