在并购的计划和协议阶段，即对目标企业员工采取各种“亲民”措施，不仅可以化解我国国有企业在海外并购中可能遭遇的曲解，从而减少东道国政府对并购不必要的干预，而且有利于降低并购后的经营风险。

　　我国企业实施海外并购，可能对并购前和并购中的法律风险高度重视，而对并购后的法律风险则缺乏审慎、周密的考虑。劳资冲突正是这样一种易被忽视的并购后的法律风险。许多国家，尤其是那些民主意识浓厚、法制健全的国家，劳动法对劳动者的保护全面而系统，工会和其他劳工组织非常强势。这对于不擅长民主管理的中国企业来说，意味着存在必需慎审应对的法律风险因素。

　　“能去海外收购的中国企业，在资金上大多不是问题，但在处理劳工问题上，依然不够老练，这也是海外收购最难解决的问题之一。”

　　一、保障并购目标企业员工的正当权益

　　劳动法问题是中国企业海外并购后遭遇的典型法律风险。收购阶段完成后，我国企业常常会根据业务需要对目标企业的员工进行调整或裁减。此时，应特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种实质性要求和程序性要求，以及对雇佣当地人员比例的要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事，对目标企业人员调整、裁减，就有可能违法，轻则招致工会（美国称Labor Union，英国称Trade Union）抗议或当地政府行政处罚，重则可能导致大面积罢工。

　　Faegre & Beson L.L.P.律师事务所的一项调查、分析显示，企业并购案失败的十大原因中，有八项直接或间接与劳工、人事或人力资源有关。事实上，企业并购因目标企业的经营控制权易主，除可能对公司股东及债权人的利益造成影响外，公司员工对其原有法律地位可能的变化和劳动条件可能的变更，更成为一种普遍的担忧。因此，如何处理好劳资关系，满足目标公司员工的正当权益要求，确属中国企业从“走出去”到真正“走进去”，这一漫长过程中必须认真研究的重要课题。

　　好的做法是，对于公司合并、营业受让、概括承受、公司分割等企业并购行为，应在相关并购计划或并购契约中明确员工权益的处理，主要包括员工信息取得权、工作年限的承认、同意留用员工的选择权、未留用员工和不同意留用员工权益的保护等事项，核心雇员的留用问题，留用员工的待遇、报酬和劳动条件，以及退休准备金的运用、移转、提留和拔付等，均应设有详细的安排与约定。这是一种积极防御的风险应对措施。

　　实践证明，在并购的计划和协议阶段，即对目标企业员工采取各种“亲民” 措施，不仅可以化解我国国有企业在海外并购中可能遭遇的曲解，从而减少东道国政府对并购不必要的干预，而且有利于降低并购后的经营风险，是防范劳工待遇、劳动保护和安全生产等劳资风险的良策。

　　为此，尽职调查阶段，即应注意我国与东道国劳工政策与法规的差异，员工的组织结构、力量强弱和维权方式的差异，以及劳动法律的政治与文化背景的主要差别。这些因素对海外投资、并购真正实现“走进去”，构成实质性的影响。

　　对于许多国家来说，无论是欧美等发达国家，还是非洲国家如南非，亚洲国家如菲律宾，拉丁美洲国家如秘鲁，公平、人权与民主不仅是挂在嘴边的口头禅，而且是拽在手中的一张张选票。因此，并购后的劳动法问题，实在不应小觑。遵守东道国的劳动法律、法规，在劳资关系的建设中，依法与劳动者或工会签订劳动合同，按照当地公认的劳动待遇标准，依法支付工人的工资和各种报酬；依法为劳动者缴纳疾病、死亡、退休方面的保险；在安全生产方面，做到合理谨慎，依法用工，对从事特定作业的工人采取必要的安全生产防护措施，防范安全生产事故；明确终止合同的费用、通知和协商的义务、养老金责任等,避免各种歧视，如性别歧视和种族歧视，尤其是应高度关注一些重要雇员的劳动条件和合同条款，对于作为客方的中国企业来说，确实不是小事。

　　二、重视工会组织的力量

　　在工会组织健全、依法独立运作的国家，工会组织的主要职能是维护劳动者权利和安全生产监管，因此，工会组织的态度亦经常成为跨国并购成败的关键因素。

　　在美国、欧洲、澳大利亚、墨西哥和南非等国，工会通过其领导成员，代表参加工会的成员与用人单位谈判，讨价还价，与雇主签订劳动合同（集体谈判）。谈判内容可能包括工资、福利、工作规则、投诉程序，调整有关雇佣、解雇和晋升的规则，工作场所安全和政策等。工会领导人与用人单位谈判达成的协议，对各级各类成员和雇主具有约束力，并在某些情况下对其他非会员工人同样有效。

　　民主国家工会的力量十分强大，对并购后裁员和降薪措施的民主监督十分严厉，处理不慎就会麻烦不断，严重影响并购的预期效益。

　　研究显示，美国企业所主导的跨国并购，通常会大量辞遣劳工，故欧盟的工会组织经常反对来自于美国企业的跨国并购。事实上，的确曾有诸多跨国并购案受到欧盟工会组织的阻挠，例如，1999年11月Generale de banque 、CGER和ASLK等三家银行的跨国并购案，2000年4月Deutsch Bank 和Dresdner Bank两家银行的跨国并购案，均受到当地工会团体的强力反对。

　　这些案例提示，中国企业必须通过并购目标企业工会或当地工会组织妥善处理目标企业员工的权益保障问题，避免员工经由工会组织凝聚过强的反对声浪，导致海外并购功亏一匮。

　　投资企业应按照当地劳动法和工会法的要求，支持成立工会组织，为开展工会活动堤供便利，以利发挥工会在员工与企业之间的沟通、协调和缓冲功能；同时，充分发挥工会在组织安全生产方面的作用。这些问题处理得好，对于化解海外并购劳资风险十分有益。

　　三、中国企业的经验和教训

　　中国企业海外投资并购中，应对外国劳动法律风险，有一些经验和教训值得投资者借鉴。比如, 在首钢国际贸易工程公司（以下简称“首钢”）收购秘鲁Hierro铁矿这一案例中,就是因为对当地的法律环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的“学费”。

　　1992年11月5日，首钢集团以1.18亿美元购买了濒临倒闭的秘鲁国有Hierro铁矿公司98.4％的股权。这一出价较之最为接近的另一报价高4倍。首钢当时还承诺要再向这座铁矿投资1.3亿美元。然而，Hierro铁矿被首钢收购伊始，就被各种名目的罢工示威所困扰。最新的一次罢工于2011年4月1日才结束。

　　由于长期遭受罢工困扰，铁矿一度处于半死不活状态。有媒体报道称首钢曾经想卖出Hierro铁矿。

　　究其原因，除秘鲁工人明显比中国工人“难缠” 外，首钢在Shougang Hierro Peru铁矿的某些做法，也使它疏离了当地工人和社区：

　　1.首钢未履行对这家铁矿进行升级改造的诺言，而是向秘鲁政府缴纳2500万美元的罚款了事。由于未进行必要的升级改造，这家铁矿的安全程度下降了，多次发生事故。据秘鲁劳工部称，该矿2003 年发生了170余起事故，其中两起造成了人员死亡。秘鲁人特别忌讳“死亡”这个字眼，人员死亡的事故，为后来的紧张关系种下了祸根。

　　2.刚开始，首钢试图在Hierro铁矿引入国内管理体系，曾仿效国内模式建立职工代表大会，行不通，导致营运初期管理非常混乱，生产事故频发，成本核算不符合常态，财务报告错误百出。

　　3.首钢忽视与本土工人的沟通和交流，不遵循当地的劳动法规和安全生产要求，解雇许多罢工工人，劳资关系相当紧张，极大地损害了首钢在当地的声誉。这也是Hierro铁矿收购后经营不善的一个因素。

　　归根结底，首钢不去熟悉、适应秘鲁法律制度，而是把在国内“可行的”习惯做法搬到海外,结果发现这套中国式的投资经营理念与秘鲁的法律、文化环境格格不入，以致至今仍然没有从频繁的罢工梦魇中走出来。

　　首钢正在经历的痛苦也在警示中国企业不要重蹈覆辙。一些中国企业海外收购终成难以收拾的残局，同样源于没有妥善解决劳工问题。

　　首钢的经验和教训告诉我们：

　　1.海外投资中的劳工保护问题不仅是个雇佣关系问题，它还涉及到中国企业与东道国政府与人民的跨文化交流。良好的沟通和交流不仅可以解除东道国的顾虑和阻碍，影响公众的看法，还能树立中国企业的声誉和形象，为“走进去”赢得无形的沟通价值。

　　2.每个国家都有自己的文化、传统和风俗习惯，以及当地政府的政策法规，无论是对目标企业部分收购（合资办厂），还是全面收购，都可以把并购后的目标企业委托给当地人士进行日常经营管理。这样既能够减轻两国制度与文化差异造成的不便，还可以减少该国人民对重大并购项目的敌对情绪。