据倍智公司观察，随着企业的成长与其业务的多元化发展，企业对人才的需求空前加大。而加之具有高级管理技能的人才流动性增加的事实，CEO“空降”的情况越来越多。然而，行业中空降CEO频繁离职或业绩下降的事情常有发生。倍智公司认为，这当中的责任并不完全在于空降CEO本人身上。另外一方面，倍智公司认为，企业对其的入职准备也是至关重要的。

首先，企业的原有领导人首先需要明确的是企业有强烈的聘请外部人才的现实需要。倍智公司认为，这种现实需要一般来源于两个方面。一方面是商业模式层面的变化，包括企业战略、业务模式或者业务结构已经发生了或者将要发生显著变化；另一方面是企业经营环境的变化，比如市场环境改变，企业高速发展规模急剧扩大，或者经营区域发生转移甚至扩张到国外市场。这两种变化，都会导致企业内部现有人才难以满足需要，从而产生从外面聘请的需求。这种需求越是清晰，企业和原有企业领导人就会越清楚需要什么样的人才，越会重视外部聘请人才的挑选、融合与权力转移。

　　倍智公司认为，明确了企业的确具有强烈的聘请外部人才的需求并且做出挑选之后，现任领导人在引入空降领导人时，将会面临两个选择：为他们提供一段融入的时间，或者构建权力无缝交接的环境。

　　提供一段融入时间，是指为空降领导人提供一个“渐入”的过程。任何一个组织，要接受一个新的领导人，都需要一定的过程。由于中国商业社会过去30年的实际情况，当下的中国本土企业大都未能建立起良好的公司治理架构，企业的CEO或最高领导人往往或是企业从创业开始做起的企业所有人，或是将企业做大的实权控制者，具有“董事长+CEO”的强大权力。在这种情况下，要使企业员工接受一个“新人”来出任CEO，需要一个过程。因此，空降而来的人才，从副职或者从重要部门的总经理开始做起，有了一定的业绩之后再转为CEO，是一个更加合适的过程。这时，“空降才俊”已经成为企业的一员，成为真正受到大家接受和认可的“自己人”，由他出任CEO更加像是内部的选拔，而非外来人才的“空降”。

　　但是，在一些情况下，倍智公司认为，企业也可以加快这个过程。如果企业经营发生重大而剧烈的变化，需要迅速引入新的领导人，而且空降的人选，是企业长期接触的伙伴，比如供应商、服务商、客户、合作伙伴、外部咨询人员等等，既熟悉本行业，也熟悉本企业，那么可以考虑加快一些过渡的过程。但是，在这个过程中，企业和老领导人需要有很好的引入计划，需要构建一个权力无缝交接的环境，以使权力与职责能够顺利转移和交接，使企业持续增长。

　　首先，倍智公司表明老领导人需要建立对新领导人足够的信任。正是有新的需求，企业才会从外面聘请领导人。因而，“空降”来的企业领导人，由于面对着和老领导人不同的商业环境和业务环境，其经营理念、思路和具体手法肯定有一定的差别。对此，老领导人常见的一种心态是在抱有期望的同时，持有怀疑，并进而产生希望掌控新领导人的心态。但是，倍智公司认为，正确的做法是老领导人要乐于接受这种区别，对自己精心挑选的空降人选要持有足够的信任，这样才能接受企业的一些新的变化。

　　其次，倍智公司认为老领导人要帮助新领导人建立权威。老领导人要预先和空降新人划分权职的界限，并且明确地在公司范围内宣布。如前所述，大部分情况下老领导人要么是企业的所有人，要么是企业的长期实权控制者，虽然退居二线（担任董事长或者其他职位），但是依然对公司决策拥有最大的影响力。一般老领导人不经意间经常出现的问题，就在于时不时会越过新领导人直接介入新领导人职权范围之内的事务。出于惯性，或者为了避免和新上司接触的麻烦，下属一般都会继续将一些划归给新领导人的事务递交老领导人处理和审批。这时，老领导人要将不属于自己职权范围的工作，坚决交给新领导人来处理。若不然，则权力的交接将不可能完成，空降来的新领导人也就无法作为。实际上，往往是在一些这样的审批和沟通的“小事”上，使得新领导人无法获得下属的支持和尊敬，进而无法构建自己的领导权威，并最终导致空降失败。

再次，倍智公司认为老领导人需要建立对空降新领导人监管的机制，但是与新领导人的沟通应该在私下进行。老领导人应该更多承担起董事长的工作，从企业战略、投资融资、业绩增长和财务安全方面对企业进行监控，而不是介入具体营运事务。对新领导人的具体操作有所看法的时候，必须通过私下的沟通来进行，以建立和维护新领导人的权威。这样，才能实现权力的顺利交接和转移。