某家具公司核心问题诊断与解决之道
作者/肖伟亚
一、问题清单
定位各层级是否清晰 (长期目标、经营范围、竞争能力、战略逻辑) ？要逐步明晰并在管理层讨论通过。如何打造可持续发展的优秀家具供应商和获得长期的在位竞争优势？是否开发国内品牌发展自主研发的路线？（运用波士顿矩阵分析产品的投资组合。）是否有系统的人力资源系统管理？各层级考核目标和指标如何落实？它的合理性和PDCA是怎样运行的？是否有合理的新酬体系？如何解决各系统的衔接有和保障措施？各职能部门的管理系统和目标是否跟公司的总体战略目标和框架系统是否一致？合理性是如何评价的？各只能部门中最难解决的问题是什么？如：
组织结构不合理？
流程不合理还是谈复杂？
执行力不强？
各自为阵，政令不通？
资源配置不够？
生产线不平衡？各只能部门缺乏有效沟通？
质量问题重复出现，责任感不强？
缺乏团队合作意识？
缺乏基础的培训使员工没有成长和发展的空间，整天觉得在为企业在消耗个人青春？
还是因小团体利益造成与公司利益形成的博弈关系而使管理变革无法推进？
………
以上看视无序的问题是造成企业管理水平和效率质量不高,其实按照冰山模型概念,它因该从问题面的更上层去照原因,这种原因就是问题的本质和根本原因,就象:细节是决定成败,但重要的是战略决定成功一样可见战略是更高层级的本质因数。企业文化是企业一切经营管理活动的根源与导向，作为企业的老板，是直接影响中小民营企业文化内涵的，所以老板的言行就代表该企业的文化形象，老板的思想也体现出企业的核心文化价值观。根据这种思维就可看出企业管理的所有问题的责任点都可上升大老板身上去，只是在不同的企业有不同的表现而已。根据文化也需要发展的真理，老板也要不断地学习来不断改进思维模式从而影响企业文化的良性发展，这就是为什么企业管理中的文化建设关键要从老板开始的道理。对高管核心经营班子要实行年薪加捆绑发展的模式才是根本的出路。
管理解决之道：一切企业管理的实质和核心就是人的管理
二、系统思考与探寻——企业管理的关键法则：（企业管理准则透析）
1、秩序——公平——尊重； 资金——项目——人才——机制（战略层面）
2、真实——简单——高效； 目标——行为——结果——响应（战术层面）
3、绩效 = 人才 + 目标 + 执行 （机理）企业经营到最后，还是人才的竞争，人才问题始终是战略问题。
4、人才的标准：（从表象层面和结果层面分析）
（1）表象层面
①已有一些可以肯定的绩效和能力（过去的业绩证明）；
②还有可以发展的空间与潜力（人才的现在使用价值和未来的使用价值）；
③人才在公司和行业中的相对价值（只有他的价值超过同行，才能使自己的公司更具有竞争力）；
④人际关系与团队协作良好。
（2）结果层面：人才的贡献＞支付薪酬或报酬
二、企业必备的天条——如有触犯（企业刑律），必须走人。（否则不叫公司，叫小作坊。）
无论什么人，身在职场就要遵守职场规则，把握好工作和性格、个人和集体之间的平衡尺度，谁都不例外。如1、收受红包2、以权谋私3、在竞争对手兼职4、挑战企业秩序5、泄露商业秘密 6、态度恶劣威胁同事
触犯秩序的驱动行为根源
1、深得老板宠爱（老板文化）；2、多头领导等于无领导；3、部门领导管理不强势，无权导致无威；4、企业没有及时的制止，让其扩展，形成恶性循环；5、触犯者对自己过高的评价，以为是企业不可缺少的精英，井底之蛙。给企业带来的伤害——破坏组织的管理系统和组织沟通氛围，使公司的管理秩序荡然无存，负面影响极大。
三、解决对策
（一）对关键岗位的战略定位 + 老板的授权管理模式与部门领导的职责分工
（二）操作方法
1、洗脑（固化已无作用）与换脑——建议换脑——人才使用周期，人才引进（强势招聘，支付较高工资，其实成本是最低的）。人才是形成高绩效的DNA，找到正确的人，并将其摆在正确的位置上是件非常重要的事情。
2、确定年度经营战略目标——定目标，目标分解
3、重新梳理企业组织架构，建立合理的业务和管理流程。
4、建立关键岗位的能力素质模型——职位说明书
5、建立管理运作系统平台（核心流程 + 管理制度 + 管理工具）
6、责任系统（建立责任追究管理制度和绩效考核系统）
7、激励系统（股票期权、利润成果分享、价值创造的分配，具体形式据业绩提成等。）
激励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
四、人才在公司里面为什么发挥不出来？
老板未能充分授权；
没有配套的制度与人手（即这个人才可能没有一个支持他的团队或是与之匹配的制度）；
与企业文化冲突（人才可能不适应企业的文化、甚至有冲突）。
总之，人才的价值之所以会打折扣就是基于上面三个原因。
当人才出现不适应性时，主要因为：人才不适应我们的企业文化、游戏规则及权力架构。因此总经理在考虑是不是选错了人的时候，也要反思自己，公司本身是否为人才的业绩和成功提供了流程设计或制度支持。也就是为人才是否建立了软着路的保障体系，而不会因管理变革推进被小团体利益遭到排挤出局。
五、管理变革与推进思路
企业管理的实质和核心就是人的管理，所谓管理的问题，都是人的问题。其根源在岗位，答案在流程，解决靠系统。否则，天天救火，干部永远都是问题的解决者。
1、人员调整变革
㈠总体原则
A、各部门逐步清理，以工作业绩、工作能力、工作态度、自我管理及执行力五个方面进行综合考察，并以此基础作为考察与衡量公司员工升降或出局的关键法则。
B、把优秀的、符合企业发展要求的员工整合进来。
C、把喜欢聚众闹事、不服从安排、抵触管理、挑战公司秩序、员工技能与素养达不到要求且经培训无效的员工整合出局。
D、整合方法及途径：
①一般员工采取招聘储备干部的形式，随时替代不合格的基层员工；
②针对一般干部和一般性人才，采取适合的就是好的招聘原则；
③针对市场上的稀缺人才，必要时采取强势招聘，即高薪诚聘，引进好的技术人才和管理人才，以满足公司快速成长对高级人才的需求。
㈡行动措施——人员调整的导火线
现象一：拒绝加班、不服从安排
现象二：不符合岗位要求
现象三：喊打喊杀、横行霸道
现象四：思想老化、不按指令做事
2、推进关键岗位和各级干部的“工作目标责任承诺制”
为强化“核心岗位或干部工作目标责任承诺制”和提升企业规范化管理的需要，凡进公司的关键岗位、核心岗位及主管级以上管理干部，在入职前一周之内必须由其直接领导拟定好其试用期的工作目标及相关考核指标，以作为其试用期转正的工作依据。这样对战略性人才的引进起到一个较好的推动作用，为公司今后大力推进关键岗位和干部的绩效考核打下坚实的管理基础，便于塑造以业绩为导向的绩效文化氛围。
具体的行动措施表现：制定品质主管的“干部目标责任承诺制”，采用了切实可行的关键绩效指标（KPI）的量化考核模式，强化干部的工作责任感，提升企业规范化管理的程度。
3、建立责任追究制度体系——以示制度的严肃性和导向性
公司的管理制度起到至少有两个作用：第一，制度的导向性，什么样的制度引导员工什么样的行为；第二，制度的约束性。所以执行总经理在公司的大力授权之下，进行大刀阔斧的管理改革工作，其目的：为创建一个良好的自我管理平台，为每一个员工进入一种良好的自我管理状态进行秩序与机制的建立，以促进企业管理的规范化，同时也表示在执行总经理领导之下的经营班子有错必纠、有错必罚的决心。并在公司宣传栏内有一个“责任追究处罚栏”。
4、核心流程建设
A、生产作业流程：
为保证生产质量、强化生产速度，杜绝超期。生产部制定了“生产作业流程”及各流程之间的管理接口，作业流程图张贴。各流程管理接口的工作时间标准及工作要求将作为对采购员、品管员及影响产品质量与交期员工的罚款依据。
B、开发作业流程：
C、强化《岗位说明书》基础管理工作的推进 《岗位说明书》的五大价值：为招聘、录用员工提供依据（确定岗位的任职条件、作为员工入职培训的教材、作为签订劳动合同的附件）；对员工进行目标管理和绩效考核的基本依据；为企业制定薪酬政策提供依据（岗位价值评估直接决定薪酬）；员工教育与培训的依据（为满足岗位职务的需要）；为员工晋升与开发提供依据（公司应布局员工晋升路径图）。
总之，公司对岗位说明书的要求是——通过岗位说明书至少能够知道你的工作职责及职责范围，公司要通过你对职责履行的程度初步反应该干部的工作状态与工作价值。
5、绩效考核——工程部关键岗位绩效激励管理规定
绩效考核是企业战略落地的工具，是企业在经营管理过程之中的重要管理手段之一。效管理的内容是紧紧围绕公司目标及主营业务；绩效管理的目的是最大限度地实现组织的目标，促进效率与效益的提升，同时最大限度地挖掘和提升员工的潜能。
随着基础管理的逐步推进与企业整体管理能力的增强，员工素质的逐步提高，在今后的工作过程中，执行总经理实施与绩效考核相关联的理念与实操的考核培训，并在时机成熟后，考核文化逐渐成熟时，员工主动负责责任的意识建立起来之后，对公司关键岗位和管理干部推行绩效管理是企业发展的趋与必然。公司对干部的评估标准：
①业绩产出 = 效益 + 效率：不是看你说了什么，而是看你做了什么，因为行动胜过语言，而且还要看你做事情的结果。
②为了强化管理的结果导向，干部一定要遵循：定目标 + 做规则 + 抓辅导 + 搞考核的管理原则。
③在绩效考核功能的推动之下，管理员工的关键法则是：“目标——行为——结果——响应”。
6、薪酬体系和授权体系的构建
据企业目前具体情况，前期只能建立关键岗位、技术系列（设计师）和各级管理岗位的薪酬体系或相关薪酬管理制度。以便为公司今后更大的发展作铺垫。
根据公司前期的规划和结合目前的实际现状，公司准备制作一些基本、简单的授权制度与授权流程，真正的让授权起到预期的作用，以减少管理者整天盲目救火的状态，提高公司的执行力和竞争力，同时也可激励人才的成长。
7、企业文化建设（最终落地点）
A、推行绩效管理的管理手段：企业文化建设的主线——推行业绩管理的企业文化，建立企业管理秩序，树立干部正气，建立以绩效为导向的文化氛围是企业文化建设的主心骨。
B、管理特文——每周出一篇管理特文，以渗透到员工的心中，起到潜移默化之作用。如适合一般员工的管理特文有：《用心管理》、《高效的时间管理》、《管理是一种严肃的爱》、《建立团队从尊重员工开始》及《比尔盖茨给职场青年的十句警言》等。
C、企业文化视窗——利用公司黑板进行宣传，在公司范围内启动“管理特文流动专栏”、“责任追究处罚专栏”及“合理化建议奖励专栏”三个窗口，作为企业与员工交流的平台。说明公司倡导什么、反对什么，同时旗帜鲜明地表达了公司高层管理者对员工行为导向的指引作用。
8、狠抓产品的质量与交期——了解生产一线，严抓生产订单管控：
㈠执行总经理非常重视客户的需求，亲自参与生产系统质量投诉的处理过程，并在此过程之中提升基层员工和基层管理干部的实操技能、责任意识、职业意识及良好的工作行为习惯。
㈡执行总经理要求业务和采购部把所有的订单信息分为三大类进行排列：
（1）超期或到期的订单汇总——作为对各采购员和生产系统干部进行罚款的依据，责任在谁，就坚决追究谁的责任？前期制度没有完整出来之时，就口头约定罚款金额，先罚了再说，只要合理就行。待制度出来之后，严格按制度执行；
（2）生产计划单——原材料全部采购到位且即将到期的订单；
（3）排单表——公司已订订单，只是因物料原因还未能及时编制成生产计划单（目的：目光向前看，前移，提前预知工作任务的主要目标和难点）。
以上三种表单要求物控部必须及时地下发到所有生产系统的干部和采购员手上，这是我们工作的生产指令，是我们工作的依据，是我们工作的目标。