据相关数据统计,我国中小企业数量已经超过4000万家，占企业总数的99%，总产值约占到全国的60%，上缴的利税占了50%，就业人数占80%，中小企业在我国经济中扮演着越来越重要的角色。
承接国际产业转移的机会，倚靠国际品牌进行贴牌生产,成了大多中小企业接触世界的最早方式。经过近二三十年的千锤百炼，这些早期为他人做嫁衣的企业，也在各自以小傍大的过程中产生了分化，有由于停滞不前而日渐式微的，有像富士康、裕元集团等专注于产品生产与技术创新而得到规模化发展的制造大鳄，也有以美的、格兰仕、艾美特、台升、哈一代等为代表的，实现从OEM向OBM成功转型，创出自己一番天地的企业。
站在巨人肩上跳舞，无疑是在检验舞者的舞术是否精湛。而我们发现，聪明的以小傍大者的舞术主要可归为两类。
站在巨人肩上的两种舞术
使自己适应“大款”
制造企业需要学会研究世界跨国公司的经济走向及当代科技的最新发展动向，以适应全球范围内的产业结构调整，甚至转变经营策略，发挥自身优势，成为一些跨国公司生产链与销售链中的组成部分，使“自己适应去傍大款”。
格兰仕高层很早就预见到，随着全球市场格局的变化及中国加入世贸组织，全球家电业的生产基地将会向亚洲特别是中国转移，于是便抓住劳动密集型产业转移的机会，靠帮助国际品牌贴牌生产迅速发展，最终成为全球微波炉最大的生产制造企业，并在此过程中打造了自主品牌。像格兰仕、美的、艾美特等家电企业均是珠三角与长三角众多制造企业发展路径的缩影。他们的共通之处，就是抓住当时国际劳动密集型产业转移的机会，站在巨人的肩上一步一步发展起来。
如今，二十几年过去了，中小企业面临的竞争环境亦今非昔比。那些高高在上的巨头们，一般也不会轻易接受新的伙伴。如何引起他们的注意？专家指出，制造企业需要学会研究世界跨国公司的经济走向及当代科技的最新发展动向，以适应全球范围内的产业结构调整，甚至转变经营策略，发挥自身优势，成为一些跨国公司生产链与销售链中的组成部分，使“自己适应去傍大款”。
这样的例子并不少见。众所周知，宜家在中国的扩张速度一直有限。它所采取的这种业态决定，只有当门店达到一定数量，才能充分发挥物流、供应链的效应，从而减低成本，拉动增长。但最初宜家的许多产品都来自欧洲，高昂的运输、库存成本和进口关税最终导致的高价把部分消费者阻挡在了门外，这和它在全球“低廉实用”的口碑并不吻合。从中国选择供应商，是宜家为了降低产品价格尝试的改变之一。
实际上，为了最大限度地降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单。根据宜家未来五年将在中国再开设16至18家分店的扩张计划，具有劳动力成本优势的国内制造企业无疑会有更多的机会出现在其供应商名单上。
据了解，宜家在全世界30个国家和地区拥有26个贸易采购公司，在全世界55个国家和地区拥有大约1220个供应商。其中，在前五大采购国家中，中国位列首位，所占比例为20%。目前宜家在中国已经拥有300多家供应商和3家自己的工厂。温州长丰人造革有限公司便是这300多家供应商其中之一。这家在行业内规模并不大的企业，曾经一直为能否在市场上站稳而担忧。不过，了解到宜家提出的产品环保要求，原为宜家临时供应商的长丰人造革开始在产品质量和环保技术上下工夫，并按照宜家的建议改进8条生产工艺流程，苦练内功。经过层层考核，最终凭借其环保型合成革产品晋升为宜家的长期供应商。据了解，长丰人造革此次投入到技术改造上的经费达400多万元，其中光检测费就投了50多万元。
但“傍大款”绝不是热脸贴上去，乞食讨饭，而是要懂得价值判断，与大企业形成合作关系，进一步提高自己的竞争力，这样才能获得大利润。
实际上，激烈的行业竞争正是大公司努力拓展小公司在产业链上空间的触发因素，同时也在一定程度助推了小企业的发展。教学仪器设备行业龙头之一的亚龙科技集团也于2009年与世界最大的数控装置和机器人智能化设备生产商日本发那科株式会社结成联盟，合作研发数控教育技术装备。此次合作亚龙能更深入地分享发那科的系统、服务体系和信息资源等，为亚龙的教育技术装备开发，以及师资培训、教材编写、技术服务等方面的发展，起到极大的助推作用。
“只能往前不能往后，人家有的东西我有，我有的东西别人一定没有，而且我的学习速度要超过别人，这就是我们中小民营企业的核心竞争力。”一位生产音响设备的企业家如此感慨。
术业有专攻 品牌非必然出路
术业有专攻，像富士康那样专注于产品、质量、技术、成本、管理等企业的基本面，兢兢业业地做产品，一点一滴地做技术，一丝不苟地抓质量的企业，也能构成制造企业的核心竞争力。
很多人知道奔驰E系列、宝马X3、克莱斯勒的大切诺基和300C。但很少人知道，这些车型都是由一家名叫麦格纳斯泰尔的公司生产的。这家并不知名的汽车企业，甚至为欧洲的阿里亚娜火箭提供燃料贮存技术。然而，这家生产这么多车型，年销售额达到几十亿欧元的公司，却没有一个属于自己的汽车品牌。
据了解，麦格纳斯泰尔的工厂几乎可以称得上是世界上最复杂的工厂，共涉及三四万种零部件、八十余种颜色的车用漆。工厂完全是采用柔性化制造工艺，可同时进行多个不同车型的生产。
除了代工生产外，麦格纳斯泰尔还进行整车、模具、零部件系统开发及模块供应。具有如此的能力，他们为何不创立自己的品牌？
麦格纳斯泰尔高层对外解释说，做量产车型，不上经济规模就没有成本竞争力；做高端车型，没有品牌含金量，也无法赢得市场。面对恐龙型的全球汽车巨头，麦格纳斯泰尔与这些不是同个数量级的大佬们硬碰硬，很有可能自己的品牌没有做好，还与原来建立广泛合作的伙伴形成竞争关系，从而丢掉客户，使公司丧失最擅长和成规模效应的全球代工及工程服务市场。
而麦格纳斯泰尔的代工产品，都是来自汽车巨头的特殊定制需求，属于高端和小批量车型。这些车型的市场不小，但大汽车商实行的是大生产方式，他们如果自制，则无法解决成本高的问题，而高端和小批量车型的利润都很丰厚。代工企业通过众多的特殊订单，恰好能达到产能利用率最大化，并通过比较优势创造利润。
对于发展自主品牌可能会丧失目前合作的客户，国内的很多代工企业也有此顾虑，为Nike、Adidas、ASISCS等世界知名品牌运动鞋贴牌生产的裕元集团尽管已是全球最大的品牌运动鞋生产商，裕元集团的总经理蔡乃峰也选择了专心为品牌客户做嫁衣，集中发展原设备制造（OEM）及原设计制造业务(ODM)。
蔡乃峰曾明确表示不会发展自有品牌运动鞋。在他看来，如果要发展自己的品牌，风险非常高，首先遇到的问题就是如何维持和品牌商的伙伴关系，这些知名品牌把它整个设计机密都毫不保留地和裕元分享，如果裕元自创品牌，很可能就成为这些品牌商的敌人，而且是头号的敌人，这样目前和这些品牌商的合作关系就不能维持下去了。而且鞋的更新换代非常快，代工厂和品牌公司只有互相依存，各司其职，这样才会更强。目前，裕元和品牌商已形成了一个共生的关系。
事实上，裕元也曾经尝试过打造自主品牌，自行设计、生产、营销。但由于内部缺乏营销策略，加上国际品牌不以继续下单为由加以制止，该品牌很快以失败告终。
实际上，国际几大运用品牌巨头每一年都能给裕元带来不错的利润，因为裕元拥有很强的技术和研发能力。与麦格纳斯泰尔通过代工大汽车厂商定制需求的特殊订单获得较高利润不同的是，裕元选择了另外一种方式拓展其自身的利润：从渠道上挖掘制造业务以外的利润。他们希望通过打通制造到终端的各个节点，实施“端对端供应链方案”， 将供应链的各方（包括零售商、品牌公司及生产商）同步连接，以提高其竞争力。
2001年，裕元公司在中国的第一家零售直营店正式成立，开启了裕元走向零售的步伐。2008年，他们把在国内设立的渠道品牌取名YYSPORTS胜道，不断地收编那些做运动品牌已经很有经验、市场很成熟的代理商，整合这些零售资源打造自己的零售管道通路品牌。
据了解，YYSPORTS胜道零售的品牌包括Nike、Adidas、李宁、Kappa、Reebok、PUMA、Converse、Hush Puppies、Nautica、Wolverine及Umbro等国内外知名品牌。经过多年的扩张，YYSPORTS胜道已成为中国三大运动服零售商及分销商之一。
“现在没有哪个企业不想升级，没有哪个企业不懂品牌的价值，可又有哪些企业有足够的财力物力搞这些，强大如宏基都能差点折在品牌建设上，更何况我们。”东莞的一个企业主一语透露出了许多制造企业面临的尴尬。不过在他看来，术业有专攻，像富士康那样专注于产品、质量、技术、成本、管理等企业的基本面，兢兢业业地做产品，一点一滴地做技术，一丝不苟地抓质量的企业，也能构成制造企业的核心竞争力。
尽管不做自主品牌，郭台铭也曾对外表示，富士康在全球产业价值链上的角色，必须一再转移提升，一定要由“代工制造”到“高价值创造”。而最关键的方法是拉高创新的切入点。郭台铭曾解释说，大家都以为鸿海只做硬件，做OEM，实际上，鸿海走的是“创新设计制造”（IDM，Innovation Design Manufacture）。例如鸿海的模具软件居世界前列，而“三萤（计算机、电视、手机）一云（云计算）”的概念，鸿海早已耕耘多年，只是没有品牌。
抓住机会把握微笑曲线两端
部分具有前瞻性的企业，早就意识到OEM模式可以迅速地完成资本积累，但并不适合企业的长远发展，而有计划地在借势发展的过程中为打造自己的自主品牌而做准备。
“由于配套企业多是做OEM，目标客户群较为单一、没有核心技术、谈不上管理，连自己的销售渠道都没有，有订单了赶紧招人，没订单了赶紧辞人，企业对于金融危机的变动更为敏感。一旦大企业资金回笼较慢，我们就很容易被拖死。金融危机时东莞倒下的有八成以上就是这样的小企业。”无订单愁、有订单也愁，一旦大企业有什么风吹草动，企业就要承担风险，这种担心正是大多数OEM配套企业目前最真实的写照。
大公司在技术优势和市场拓展上能给中小企业带来机会，但傍上大企业并不是一劳永逸的保障。比如很多为沃尔玛、家乐福等大型零售企业供货的中小企业，对零售企业的依存度很高。
上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师庞亚辉指出，很多企业认为只要能傍上沃尔玛等企业，就可以获得稳固的发展机会和利润，因为这些零售巨头的采购量极大。因此，在质量达标的基础上，为了挤进这些零售渠道，他们可能会降低产品价格，甚至承担一定的亏损以图未来的供应份额。而各大零售企业为强化自身的竞争优势，也会进一步压低供货商的价格来确保利润的平衡，势必进一步挤压中小企业的生存空间。这样一来，中小企业在零售企业面前，也缺乏话语权，显得很被动。因此，中小企业必须考虑转型。
部分具有前瞻性的企业，早就意识到OEM模式可以迅速地完成资本积累，但并不适合企业的长远发展，而有计划地在借势发展的过程中为打造自己的自主品牌而做准备。东莞哈一代玩具厂董事长肖森林就是代表之一。从10多年开始，肖森林便决定一边以贴牌加工的方式帮迪斯尼、孩子宝等世界品牌生产玩具，一边规划、打造自主品牌，并在与世界品牌玩具商的接触过程中学习他们的经验。在长达10多年内外兼顾的马拉松长跑中，随着哈一代自主品牌的日渐成熟，肖森林逐年减少代工订单，并于最终结束OEM业务，全面运营自主品牌。
全球最大的电风扇生产商之一的艾美特，和哈一代玩具也有相似之处，目前已经在内地建立了完善的销售渠道，并有计划地进行品牌推广。只不过，艾美特目前还保留着国际OEM、ODM的业务，在艾美特副董事长蔡正富看来，艾美特在产品研发、技术创新以及生产规模化的低成本优势，已使得国际品牌对艾美特产生了一定的依赖，这一块业务的利润也相对稳定，但在企业仍需做强做大的情况下，两条腿走路才能最大限度地规避风险。
而对于资金实力相对较强的台升实业有限公司来说，减少创建品牌的风险，可以通过并购得以实现。
1999年，台升实业董事长郭山辉在美国着手自创品牌时发现，从前期准备对市场进行大量的资讯收集，到设立形象公司、产品设计，再到行销，起码需要6～7年的时间，时间长，而且风险也大。郭山辉想到了并购。
2001年，当他得知美国前5大家具渠道商环美家具公司（Universal Furniture）有意出售时，便立即并购环美。利用环美家具在美国的品牌形象与渠道，加上自身家具生产的质量与规模，台升在美国的销售得以稳固上升。随后，郭将美国另外两个家具品牌Legacy、Craft-maste也囊入旗下，在美国建立自己的销售渠道，并将研发与设计留在美国。为了拓展国内市场，郭山辉还买下美国“美好家园”品牌，将该品牌延伸到内地进行品牌销售，并在内地建立品牌旗舰店。