东风集团如今已经发展成为年收入2600多亿元、年销售汽车190万辆的国有特大型汽车集团。随着中国汽车工业的快速发展，东风集团该如何紧抓质量管理、实现自主品牌突破、履行企业社会责任？东风汽车公司党委副书记范仲在“中经在线访谈————央企质量、品牌、责任系列访谈”中回答了广大网友所关心的问题。

　　记者：东风集团不盲目追求规模却能取得良好的经济效益。但企业达不到一定规模，又难以继续发展壮大。东风集团如何处理好这两者的关系，企业在提高经济效益的同时，质量管理方面又采取了哪些措施，取得了哪些成果？

　　范仲：现在的东风集团，是在各项指标中都处于领先地位的大型汽车企业。2009年，销售收入达2600多亿元，销售汽车达190万辆，利润超过170亿元。今年我们定的目标是销售汽车222万辆，收入达2900亿元。借着中国汽车工业高速发展的大好形势，东风高速增长势头将会继续保持。

　　目前，我们把盈利能力作为最重要的追求目标，规模并不是第一位。盈利能力和规模简单讲就是“强”和“大”的关系。“强”就是竞争力、盈利能力，“大”就是规模。要把企业做强做大，品牌为大家所认知是最重要的。而品牌要让用户接受，产品品质又是最关键的。这些年，东风一直把质量作为公司经营发展战略的第一位来考虑。

　　东风集团这些年在掌握先进方法、理念的前提下，主要是看质量管理如何落到实处，如何把细节做好。比如在推行质量管理的过程中，我们总结了“T”理念和“零”理念。T就是英文的Total,就是全的意思，是全员、全过程、全企业、全价值链。进一步理解就是，质量问题并不是单纯质量系统的问题，也并不是领导者自己的问题，而是全过程的问题。不仅质量、成本、设备、生产等都有一个“T”，做好一个企业的工作，也要依靠所有人的智慧和力量。

　　另外就是“零”理念。我们发现国外理念经常提到这样的说法：零库存、零等待、零消耗、零失误、零差错等。这个零和我们原来的质量管理理念不同。我们原来认为，工人在操作过程中有几百个质量要素，都做到达标太难了，因此，原来的质量管理中有一个容错率，允许犯一定错误。然而，一台汽车几万个零件，每个零件有几个、十几个，甚至几十个质量要求，如果按照96%达到合格，每个零件都有点错误的话，这辆车就走不了。国外先进的质量管理理念认为，人只要认真工作，再加上科学的方法，可以达到零差错。不论能不能真正达到零差错，最重要的是首先要有追求零差错的目标，那样才能把差错降到最低。

　　记者：目前东风集团自主品牌的发展状况如何？下一步将如何做到后来居上？

　　范仲：东风集团在自主品牌乘用车领域起步稍晚了一些。我觉得有主观因素，也有客观原因。客观原因是东风集团在上个世纪末太困难了，即使这样，我们在自主品牌上也下了一定功夫。比如爱丽舍就是东风集团与法方联合开发的，团队和研发中心在湖北十堰。爱丽舍这款车是神龙公司所有车型中卖得最久的，也体现了东风自主开发的实力。后来，东风集团总部迁到武汉，经济形势开始变好，人才流失少了，而且也回来了很多人才。现在东风集团进入中组部“千人计划”的已经有4个人，正在申报的有10个人。他们在研发上起到了非常重要的作用，比如东风勇士就是高机动越野车，2008年获得国家科技进步一等奖，这是中国汽车惟一获得国家科技进步一等奖的整车项目。

　　记者：今年是“十一五”规划的收官之年，实现“十一五”节能减排目标，东风集团有什么举措？

　　范仲：节能环保分两个概念，一个是传统能源如何节能减排。具体来说就是传统的内燃机、汽油机、柴油机在现在的基础上怎样再让它更加节油、排放更少。另一个方面就是新能源如何节能减排，东风集团一直在这两大方面进行努力。大家对新能源进行了很多研究和探索，现在形成共识的是电动车。电动车又分3种技术路线：混合动力、纯电动、燃料电池。在国家“863”计划中，我们选用的就是混合动力技术。在3种技术中，混合动力比较成熟。如果有一些技术问题能得到解决，我们认为纯电动会更有生命力，所以我们的路线是继续将混合动力产业化，然后走向纯电动。

　　记者：前不久，国资委组织16家央企成立央企电动汽车产业联盟，东风作为成员之一，怎么发挥作用？

　　范仲：新技术是需要下大功夫、大的资金投入、很强的技术实力，并持续不断地推进若干年才能取得技术进步。国家新能源汽车的技术发展战略集中优势，在某几点上突破，这是必要的。在这方面，央企有着责无旁贷的责任和义务。成立电动汽车产业联盟，就是为了达到这个目标。现在，新能源汽车发展战略就是如何联合、分工、协作，发挥协同效应。