组织结构调整是应对经济危机的伪命题


  主持人:据媒体报道,今年以来,国内家电企业纷纷进行了组织结构的调整,长虹构架了7+3的管理架构,TCL变为6+4的架构。今年可谓家电企业在内部调整的变动年。这些企业为何纷纷调整组织架构呢?今天我们请来了帕勒咨询资深董事罗清启老师一起来聊聊这个话题。罗老师,您好。

  您怎样看待这个现象呢?

  罗清启:因为市场环境变了,组织形态肯定要变。

  主持人:还是根据市场环境来变化的。

  罗清启:对。我们如果把企业作为一个管道来看,很长的一根管子,决定这个企业优势的元素维度有这么几个,这个液体通过量,液体通过量是什么概念?通过管子流动,它的流速是什么样的,再一个这个液体流过,它的成本是什么样的。再一个,这个液体流过的质量是什么样的。可以把它比较成这样的东西。现在如果外界的环境发生了变化,影响了这个管道的流速,影响这个管道的液体质量,影响了这个管道液体流动的成本,这个管道肯定要做改变。现在你会发现,外围的市场环境发生变化了,对整个管道的影响,成本更高了。有的人要降质量,不降质量降不下成本,质量也发生了一些变化。再一个,速度降下来了。这个时候怎么办?说白了要把那个管子,要不把直径造的大一点,要不把管子壁抹平一点,或者加厚一点,等等要把管道做调整。

  主持人:您觉得这种组织架构的调整有没有一种必然性?

  罗清启:有必然性。我们一直讲叫结构跟随战略。你在一种什么样的环境下,比如现在我们要开着小车,在路上剧烈颠簸肯定是不行的,但是坦克不害怕这种颠簸,拖拉机也不害怕这种颠簸,它就是为颠簸而生的。包括越野吉普都是这样的。但是现在如果这个组织承受不了目前这个液体的质量、液体的流速,包括流动成本,必然要变,你不变是不行的。

  主持人:从目前国内家电企业的发展情况来看,通过企业组织架构调整,能否从根本上加强企业竞争力与企业发展的能力?

  罗清启:我觉得主持人问的这个问题很好。好在哪呢?我调一调这个管子的结构,有一些东西、有一些作用会相对有效,但是,我认为还不是根本。为什么还不是根本呢?比如这个液体从管子里流出来了,有人要吗?有人以多快的速度要?多低的成本或者多高的成本要?接受程度怎么样?从管道里面流出的液体,大家接受程度怎么样?如果接受程度不好,这个管道改了也没用。组织架构的调整是没用的,不能单纯地去做组织架构的调整。我们国内现在企业做组织架构调整有一个什么特点呢?集中在什么地方?想去降一下成本。比如它认为这个组织的阻力或者组织的成本增高,原因来源于积极性不足。这个因素有没有?有。但是我觉得还不是主要的,还不是组织积极性不足的问题,组织动力不足的问题,不是。还是组织生产物的准确性问题。也就是我供应的产品和服务,是不是以最快的速度被消费者购买掉,这是一个关键。

  主持人:相当于承受力的问题。你这个管道里面流出的水,流到哪里,流到的地方能否承受这个水流的速度、质量,这都是一个很重要的问题。

  罗清启:管道被改了之后,你现在流出的液体的受欢迎程度怎么样,如果不受欢迎,还是没用的。比如现在我们提供的产品和服务,在这个环境下,组织结构改变了,但是你交给消费者的福利没有变化,消费者照样嘛,他不管你是什么样的管道形式,他还是不买账,所以这个组织结构效果就会减弱。组织结构的调整一定要根据目前整个的宏观经济形势去调需求,在其他节目里面谈的,从需求角度做供应,如果这个大逻辑确定,我们再去调组织结构,但是现在我们企业很多是调了组织结构,但是调不过来,还是老思路,从供应里面去做需求。这个调整是没有用的。

  主持人:从家电企业前期公布的财报显示,虽然某些企业仍保持盈利的态势,但是经营活动产生的现金流、净额,明显低于企业的利润。您如何看待这种现象?这个与企业组织结构调整有什么关系呢?

  罗清启:这个现象也存在。有的企业财务从帐面上来看收入比较高,但是从现金流量上来看,现金流入量比较少,证明现实运营当中产生不了收益。这是组织结构调整的一个结果和一个原因,一个很重要的原因。它要去调。我觉得现在问题出在哪呢?还是出在大逻辑上。就是供应和需求这个关系怎么颠倒的大逻辑上。这个关系如果解决不了,会继续这样。为什么?举例子,从收入上来衡量,好象很多货搬到工厂外面去了,实现了销售,本质上我认为是在财务上实现了销售,不是在帐面上实现了销售,不是真正流动到用户手里面去了。也就是说,你实现了销售,但是用户没有实现购买,这个货一定是在商业库存里面,这个有交易完成了,在帐面上看,但是这边钱还没进来,现金流入没有流入。这里面就意味着肯定你很艰难,意味着这个组织、这个管道没有效,这个管道的结果是没有效的。调管道一定要调管道的方向,调管道的准确性,不能光调成本、流速,等等这些东西都调不了,如果方向不对,肯定这些都不对。

  主持人:现在相当于就是一种产出比的不平衡,可能我们生产出来的多,但是销售的少,产品多,能变成钱的东西回流的少。

  罗清启:对。咱们说的大逻辑是以需定供,以需求定供应,这个逻辑能改变,这个逻辑在理论上说起来是很简单的,在现实操作里面非常之难。就是你会发现,你想开车拐这个大弯,想拐,你一直拐发现这个方向一直不拐,车一直拐,一直拐不过来。我现在担心什么?我们组织结构的调整,在调什么?我们组织结构在某种程度上变成了一种产业群的放权,这不是组织结构调整的一个本意,还是一样。也就是说,你的生活方式不变,比如你先吃饭还是先喝水,我们改成先吃饭后喝水,或者先喝水后吃饭,就是你的家口比较多了,一个产业群一个产业群一个产业群,但是你的生产方式、大逻辑没有颠覆,再大,它产生的包袱也就越大,所以这种组织结构调整,我觉得效率会很低。

  主持人:“十二五”期间我国要形成三至五个拥有较强自主创新能力,在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌,我国家电企业在创造全球化品牌道路上,在组织结构层面还有哪些障碍?

  罗清启:我刚才讲过一个大逻辑,一是管道的准确方向问题,第二是管道内部架构问题。你说的在国际上要形成一些我们的品牌,这个很简单。为什么?就是把管道铺到全世界,这是一个。第二,管道的方向调到全世界。它从一个中国管放大到全球管。也就是我们的方向能不能瞄准全球的用户需求,在全球里面以需定供,这是一个。第二,在这个全球以需定供的大逻辑框架下,怎么样去调这个大管道。

  主持人:还得是从市场的需求出发,这也是一个企业生存的根本。

  罗清启:是的。