多元化集团中的专业委员会是响应企业经营管理需要而产生的。在一个大型的多元化集团中，通常集团的发展方向和对下的管控策略是集团顶层最需要考虑的问题，因此集团总部往往扮演着战略中心、风险控制中心和资源协调中心的角色。从战略发展委员会、投资管理委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等常见的专业委员会命名上可以看出，集团是期望通过这些专业委员会的设置来加强专业上的指导和控制，这也是一般认为的专业委员会价值所在。
然而，专业委员会的价值仅仅局限于此吗？在国内很多企业并未真正领会公司治理精神、管理也并非规范化的情况下，很多问题都在摸索中，也许能够找到更好的方式来发挥专业委员会的价值。
专业委员会的类型
按照规范的公司治理结构，专业委员会可以分为三种：
1、 董事会下属委员会：指由董事会设立的、由公司董事组成的行使董事会部分权力或者为董事会行使权力提供帮助的董事会内部常设机构。因为董事会并不直接参与经营，所以其下属委员会只是为董事会决策提供服务。
2、 经理层专业委员会：根据企业经营需要，公司可能设立由经理层专家组成的专业委员会。此类专业委员会是执行公司业务的经理层的一部分，可以参与到公司日常的经营活动当中。
3、 专家咨询委员会：公司视需要可以成立由外部专家组成的咨询委员会，公司董事在董事会允许的前提下也可以成为其中一员。这类委员会类似于第三方咨询机构，仅提供意见而不参与决策。
事实上，目前国内企业对公司治理并没有很深刻的认识，我国《公司法》中也没有关于此类的规定，仅对上市公司提出了明确要求。所以，大多数的企业对这三种专业委员会的界限认识并不清晰（当然很多企业并不需要专业委员会就能运作的很好）。那么我们不妨跳出这三种类型来探讨，对于一个多元化的集团企业来讲，专业委员会究竟具有哪些价值。
专业委员会的定位
在产品和服务相对单一的企业里面，产业链相对比较明晰，企业可以通过控制产业链的关键环节从而实现对整个企业的控制。因此企业的部门设置中既包含了职能部门，也包含了控制产业链关键环节的经营部门，如研发和销售部门，下属单位扮演的多是生产车间的角色。在这样的企业里面，企业顶层更多关心的是如何能够提高效率或降低成本，需要对经营管理体系不断优化。如果存在专业委员会，在此发挥的主要作用是找到问题并给出建议，从而改善经营，强化控制。
但是在多元化集团企业里面，由于面向客户、提供产品或服务的差异，集团一般没有能力从事所有的经营活动，而且下属的经营单位最接近客户，因此导致了所谓经营性的事务更加集中于集团下属的经营单位，而集团本身集中了很多职能性的工作。这种经营性事务的下沉使得集团要在一定程度上进行分权，如果集团的各个产业之间的相关度比较低，集团顶层则需要将更多权力分配给直接从事经营的人员。集团总部则将注意力集中在整个集团方向的把握上面，同时还要防止对经营单位失去控制，这些功能仅仅依靠职能部门实现起来比较困难，就要求助于专业委员会。
国内的企业中专业委员会的设置并不规范，多数的专业委员会成员身兼数职，既是集团董事，又是集团总经理、副总经理或部门经理，有些还是下属单位的管理者。这种不规范虽然造成了专业委员会定位不清晰，但却带来了另外一个机会——专业委员会覆盖了企业中的多数关键人员。这一点对于国内的企业来讲很重要，因为中国是个人治与法治并重的地方，甚至前者更重要一些，所以发挥好专业委员会的作用可能会收到意想不到的效果。
因为专业委员会中包括了集团的管理者、总部部门的管理者和各下属单位的管理者，所以它可以实现这样几个作用：
1、 通过专业委员会，拓展了集团战略向下传递的渠道，集团管理者和下属单位管理者在共同的专业角度去理解战略更容易达成一致；
2、 专业委员会帮助集团管理者增加了了解各下属单位发展状况的途径，因为各下属单位管理者作为利益相关者并不一定会完全站在集团层面思考问题，这就为集团管理者决策提供了另一个角度的参考；
3、 各下属单位的管理者通过专业委员会在经营和管理方式上互相了解、相互借鉴。
这样看来，在国内的企业中专业委员会的定位不仅是为董事会决策提供参控或者为管理层提供咨询意见，而是多种功能的混合，既包含了经营管理的专业咨询功能，也体现了信息集散地的作用，更在事实上左右着各层级管理者的决策甚至集团的战略方向。因此它既是指挥机构，又是参谋机构，甚至是服务机构。
多元化国企集团的问题及对策
除了国企发展中遇到的普遍性问题以外，多元化的国企集团还会面临着一些特殊的问题，其中最重要的是总部能力和信息管理的问题。造成这些问题的原因有几方面：
首先，在多元化国企集团中，依然保留着很多旧体制下的行事方式，而且很多集团总部依然带有浓厚的机关色彩，这样的环境下个体的行为难免会趋向于“政治化”。既然讲政治，就不仅要看做事，还要看做人，要想在“政治锦标赛”中脱颖而出，必须想方设法改善自己的业绩，更重要的是迎合领导的意图。这种趋势的后果是集团总部的很多专业工作变成了执行领导命令的工作，如果与此同时下属单位的管理者也对集团领导采取类似的对策，那么集团管理者就基本很难掌握各产业的真实信息，从而也就无法对各产业的发展做出准确判断，进一步则会削弱集团顶层的控制力。虽然对各层级的管理者来讲这样做并无不利，但却大大减弱了集团对各产业战略的把握，降低了整个集团的协同效应，总部的职能部门也难以对各下属单位产生价值，集团的整体价值创造能力势必降低。并且，集团总部的专业能力会逐渐削弱，距离经营一线越来越遥远。
其次，伴随着集团多元化的不断深入，集团的分权趋势越来越明显，集团顶层对信息的收集掌握将越来越困难。除去信息传递过程中的遗失和扭曲外，很多有价值的信息可能根本无法传递出来，因为往往有价值的信息会隐藏在员工的议论、抱怨或者其他非正式的渠道，这些信息基本无法通过正式渠道来传递。由于总部与各下属单位之间存在天然的屏障，总部想要获取这些信息根本是不可能的，通过总部来收集信息然后传递给集团顶层的想法也未必能够收到好的效果。
第三，目前很多集团中的联系实际上是局限在集团管理者、总部部门管理者和下属单位管理者之间的，其他人得到的都是二手信息。所谓的矩阵式结构或者条块管理要求总部一方面具有较强的专业能力，能够对下属单位发挥指导作用，另一方面还要熟悉各产业的发展情况，包括各产业所在行业的情况。很少有国企集团总部能够做到这一点。所以整个集团的管理体系都要通过几个管理者实现运转，这些管理者的有限负荷削弱了管理体系的作用。
总结一下，我们发现问题的根源在于信息不对称。总部无法准确获知各下属单位的信息，各下属单位也无法准确获知总部的信息，这导致两者之间无法及时响应。而集团顶层对以上两者的掌握都不全面，更无法实现整体的协同。解决这一问题的关键在于让集团顶层、总部和各下属单位之间的联系突破管理者之间的联系，通过将集团顶层、总部部门和下属单位的管理者捏合成一个整体，专业委员会可以做到这一点。
图示：专业委员会在原有基础上拓展了信息传递渠道
如上图所示，专业委员会可以在原有的基础上增加新的信息传递渠道，而且这些新的信息传递渠道可以突破管理者作为原有渠道的瓶颈，使得集团顶层可以直接面对总部部门和下属单位，而无需经过部门管理者和下属单位管理者。同样，总部部门管理者也可以直接接触到下属单位，下属单位管理者也可以直接接触到总部部门。
但现有的专业委员会做不到这一点，因为它采用的是“集中研讨”的工作模式，其输入条件就是管理者们带来的信息。要想拓展新的信息渠道，专业委员会要走下去，采用“巡视调研+诊断反馈+督导改进”的工作模式。具体来讲，就是专业委员会要不定期的在下属单位和总部部门收集信息或现场办公，在此基础上作出诊断分析，提出改进建议并督促下属单位或总部部门改进。
目前很多国企集团采用的领导分管产业和职能的模式具有部分类似的作用，但采用“巡视模式”的好处有三点：
一是管理者可以直接接触到非自己管辖领域，这是最重要的一点。二手信息极有可能带来“盲人摸象”的风险，这是多元化集团最不愿看到的情况。
二是原来分散在各单位和部门的先进经验和专业能力能够更好的向外传递。集团不仅仅通过资金流协助各产业发展，信息透明化使得集团能够在专业和经验方面发挥协同效应，也有利于促进资源的共享。
三是强化了执行。通过“照镜子”，专业委员会的成员反求诸己，问题的减少能够促进执行效果的改善。
借助专业委员会实现时间跨度协同
专业委员会在集团内是一个成员相对固定的机构，集团范围内的管理者调动不会对专业委员会造成很大的影响。这其实能够在一定程度上解决集团下属各单位自己在时间跨度上的协同问题。
通常我们提到协同效应都是针对集团内部各产业之间，是在空间的跨度上思考集团内协同的问题。但是国企“政治化”的特点导致管理者片面追求短期业绩，不愿也不能在一个地方“深耕细作”，往往很难兼顾到长远发展。而且，新的管理者到任之后为了做出点成绩，也是扬威立万，都喜欢烧三把火，经常把前任的东西推倒重来，在经营和管理上缺乏延续性。这样“前后夹击”，就造成了企业发展的人为断代，也就是时间跨度上的协同问题。
但时间跨度上的协同问题对于专业委员会既是机会又是挑战。作为一个整体，专业委员会能够在一定程度上克服委员会成员——即管理者——更替时造成的企业发展断代，通过施加专业影响部分实现时间跨度协同。另一种可能是离任者借助专业委员会对继任者施加影响，阻碍继任者在经营和管理方法上的改进和创新。
因为专业委员会并不能代替管理者，下属单位的经营管理最终还是要落到管理者身上，专业委员会只是确保战略贯彻、实现集团协同并为各产业发展提供专业指导和帮助，所以管理者在执行战略的同时还是要改进和创新经营管理方法。如果前任管理者在专业委员会中比较强势，继任者的一些做法可能就会受到限制。
解决以上问题的方式有两种。一是寄希望于强有力的顶层领导，或者借助于外部专家的力量；二是对专业委员会做出更清晰的界定，强调其“专业”性，避免专业影响与行政权力的混淆。
上述对于专业委员会的探讨也许过于理想化，但并非不可实现。其前提是各级管理者必须要具备相当的专业能力，从任何角度看，这都是组织发展的重中之重。