中国的企业，无论私营企业还是国有企业，大都处于两大背景下：一是转型，一是组织化。这两大宏观背景，极大地影响了企业的人力资源管理实践。

　　转型期企业人力资源管理特点

　　转型可分为两种，一是业务转型，一是管理转型。业务转型有很多类型，如区域扩张，从局部到区域再到全国；产品转型，从产品到服务；业务价值转型，关注点从市场转向顾客；核心能力转型，从大而全到小而精。管理转型主要包括规模形态的变化，如从车间门店到中大型企业；文化转型，从“老板文化”或“机关文化”到企业文化构建；组织模式转型，从简单架构到组织再造；模仿到创新，从普适学习...

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多元化集团中的专业委员会是响应企业经营管理需要而产生的。在一个大型的多元化集团中，通常集团的发展方向和对下的管控策略是集团顶层最需要考虑的问题，因此集团总部往往扮演着战略中心、风险控制中心和资源协调中心的角色。从战略发展委员会、投资管理委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等常见的专业委员会命名上可以看出，集团是期望通过这些专业委员会的设置来加强专业上的指导和控制，这也是一般认为的专业委员会价值所在。

 然而，专业委员会的价值仅仅局限于此吗？在国内很多企业并未真正领会公司治理精神、管理也并非规范化的情况下，很多问题都在摸索中，也许能够找到更好的方式来发挥专业委员会的价值。

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   “人事无小事”。凡是跟人有关的政策、制度，从设计到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出乱子。从实践效果看，不同的人事政策、制度也有难易之分：竞聘作为人才选拔的一种手段，效果之好，是人力资源实践之最——时间短，满意度高，搞起来有声有色；与之相比，绩效考核堪称人力资源实践第一难题——要么一筹莫展，不知从何下手；要么流于形式，勉强维持。 

   竞聘和绩效考核的要旨都是“评价人”，按道理竞聘更麻烦：一来竞聘中的人才标...

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    随着企业从初创期进入稳步发展期甚至成熟期，业务上不再出现成倍甚至成级数规模的增长，在发展过程中，人力资源也已经基本配备到位。在这样的企业或阶段中，承接战略目标、以实现企业价值为目的的目标管理体系和以岗位为基础的现代人力资源管理体系，在对人进行激励进而使“人”发挥主体作用上的局限愈加明显。最现实的问题是，市场和业务在短期内不会出现大的放量，可做的事儿就是这么多，放眼企业的组织架构、岗位和职位体系，高层级职位整体处于饱和状态，在职人员基本稳定，甚至还都非常年轻，这种局面让尚处于中低层职位的年轻人倍感绝望，以致影响到企业整...

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在人力资源管理领域，绩效管理的矛盾持续而尖锐。一方面，在工具理性层面“成果累累”，各种工具、方法、表格、流程满天飞；一方面，在实际效果层面乏善可陈，人力资源经理往往像怨妇般大倒苦水。就连索尼公司前常务董事天外伺朗也开始反思，他在2007年撰写的《绩效主义毁了索尼》一文广为流传。

文中讲到，从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义——“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，根据对每个人的评价确定报酬。2006年索尼迎来了...

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经济全球化趋势不可逆转，政府继续推进国有经济布局和结构战略性调整，国资管理体制改革不断深化，市场竞争要求国有企业必须增强自身竞争力、做大做强……各种内外部因素导致：已经拉开帷幕的国有企业重组整合或将掀起新一轮浪潮：整合已渗透央企、地方国企各个层面，覆盖军工、能源、公用事业等各大领域，并表现出多种方式：集团整体重组，行业重新洗牌，大型集团内下属单位整合等，甚至将并购延伸至民营经济。

国企整合势头如此强劲，从国家、国资委、企业不同层面，从政策、市场、发展不同角度分析，可大致归纳为如下三点动因。

国家：调整国有经济布局，落实产业政策，提高重要领域的国际竞争力

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