随着企业从初创期进入稳步发展期甚至成熟期，业务上不再出现成倍甚至成级数规模的增长，在发展过程中，人力资源也已经基本配备到位。在这样的企业或阶段中，承接战略目标、以实现企业价值为目的的目标管理体系和以岗位为基础的现代人力资源管理体系，在对人进行激励进而使“人”发挥主体作用上的局限愈加明显。最现实的问题是，市场和业务在短期内不会出现大的放量，可做的事儿就是这么多，放眼企业的组织架构、岗位和职位体系，高层级职位整体处于饱和状态，在职人员基本稳定，甚至还都非常年轻，这种局面让尚处于中低层职位的年轻人倍感绝望，以致影响到企业整体的组织氛围、员工士气，这种状况甚至对吸引外部骨干人员都造成影响。

以岗位为基础的职能人力资源管理体系在一定程度上加深了这个矛盾。即便所谓的职业发展通道，也是以“事”为基础的。比如，为了避免“技而优则士”，我们设立专业发展通道和管理通道，并尽量将专业通道拉长，划分出较多的层级，但是，这个层级的划分，前提仍是不同层级要承担不同的责任，即从事不同的事儿，再加上严格的强调效率的编制管理，即每个层级最多有几个人，当高层级编制已满时，无疑是将这条专业发展通道堵死了，下面的人只能眼巴巴地看着，即便我拥有再强的能力，即便我能胜任，只要上面的位置不腾出来，我就上不去。如此一来，专业发展通道也无了意义。以岗位价值为核心的薪酬体系更加加剧了这一矛盾。

发展通道实效的原因，可以归结为：以“人”为主体的、真正基于“人”自发成长和发展的通道并未建立起来。战略人力资源虽然已经提了很多年，但很多企业仍只是把它当作一句口号，战略还是围绕业务目标来制定的，人仍只是用来实现战略的工具，充其量不过是在资本、技术、设备等众多要素中，人力资源的重要性和受重视程度有所提升，但并未将“人”作为的战略主体甚至战略本身。

如何真正实现战略人力资源，这是一个巨大的命题，本文不可能阐述明白。但是职能人力资源管理层面，可以通过采取一些回归到“人”的举措，朝这个方向走近一步。

当岗位和编制已接近饱和的时候，放弃从“事和价值”的思考角度，从“人和成长”的角度，也许可以找到路径。因人设岗的观念曾被我们批判得一无是处，但随着社会的进化和时代的演变，我们也许能从这种传统的错误中得到些许启示。例如，在某些行业，如IT、艺术设计、广告创意等行业，优秀人才能够发挥的价值可能无法估量，某些人的价值，不一定是岗位要求的，也不是必须通过岗位或职位这样的平台才能发挥的。只要人的能力到了一定的水准，我们何必要限制他的发展通道呢？他需要的，也许不是人力资源部因此给他提供一个更高的职位，而是对他的能力给予认可。因此，建立以能力为核心的发展通道，也许是一条可行之路，很多企业想要推行的任职资格管理体系，其根本目的和基本原理我想也是基于此吧。当然，这需要在管理上建立起与之相配套的设施，如基于能力的层级的划分、评估、认证和回报。这种管理方式，必然会为企业增加额外的成本，但是，一旦推行得当，发挥实效，那必然能够积累起一支支能力过硬的人力资源队伍，对企业便是一笔宝贵的财富，以助企业应对危机或再上台阶。