他面对过的，不仅仅是中国激烈竞争市场里的销售业绩压力，还包括一个跨国企业历史性大转型的营销“落地”。他用六年时间交出成功答卷，并同诺基亚团队一起创造着移动互联的新未来。

　　作为一个职业经理人，他能在二十余年中一直处于快速变幻的IT产业的“风口浪尖”，

　　并且成绩为众人称道。

　　丰富的IT从业经验，让他参与和见证了中国IT通讯产业的发展历史，并同诺基亚团队一起创造着移动互联的新未来。

　　自从他2004年5月加入诺基亚中国，负责该区域手机销售、市场以来，诺基亚在中国的市场份额迅速提升，并成为中国手机市场的领先者。另一个更为称道的成绩，是他从营销实战层面坚定落实诺基亚的互联网转型之路：一系列“跨界”的、令人眼花缭乱的创新营销，新市场考核标准等销售结构的改革转型，以“乐随享”背后上百家唱片公司为例的新产业合作伙伴的拓展……2010年1月1日起，邓元鋆升职成为诺基亚中国区副董事长。

　　成功源于机会。对邓元鋆来说，成功源于简单的人生观和坚定的方法论。

　　转型带来的营销挑战

　　从2007年开始，在诺基亚年会、开发者大会等各种发布会以及私下的采访中，邓元鋆都在强调诺基亚的新使命——成为移动互联网公司，并打造本地移动互联服务产业链。

　　从手机到互联网，改变成了诺基亚的关键词。

　　“诺基亚从硬件制造商，变成一家服务、整合方案的提供者，中间的转型是最大的挑战。”邓元鋆对《成功营销》记者表示。从营销层面，他不但必须继续保证手机销量的提升，还必须提升诺基亚“互联网解决方案”层面的传播影响和受众数量。

　　从2008年开始，一系列创意十足的互联网营销项目让诺基亚频频现身媒体，从“玩乐派对”、“互联网百万富翁”到今年的“互联应用，中国创造”、“天下玩乐令”；而“软产品”也愈加丰富：Ovi商店上线、免费导航、乐随享……纷纷昭示着诺基亚从硬件诉求

　　向软件功能诉求转变。

　　然而，一个企业的转型，外在产品、营销转型只是一个表现和手段，部门架构模式的转型、内部人员思维的改变才是基础。在专访中邓元鋆举例，原来很多同事的目标是扩展销量、打开渠道、增强产品线等等，现在变成了推广手机内部的解决方案来影响消费者购买，渠道商等合作伙伴也在改变。“内部的改变很重要，员工的目标、产品价值观等都要改变，因此我们内部一直在进行各种培训。”

　　这中间贯彻了大量细节。例如有业界人士表示，为把转型的理念贯穿到中国区的庞大销售链条中，比如对代理商，对诺基亚的专卖店，都尝试把诺基亚手机售后所带来的增值服务收入作为KPI考核的一项关键指标，以此来激励一线的销售人员向客户树立诺基亚的互联网形象，并增加来自非硬件的增值收入。

　　转型带来的是新的模式、新的合作伙伴、新的市场……往往需要大量细致的耕耘工作。例如诺基亚中国刚刚推出的“乐随享”，一个改变背后是大量“隐形”工作。要和上百家唱片公司谈判，让所有人认同这个商业模式，花费一年多才能最终开辟这个项目，并改变中国音乐产业。

　　面对大量的创新工作、细节执行和市场竞争，邓元鋆表示，“没有坚定的决心，这些是做不来的。”
　性格决定命运

　　奠定决心的，是诺基亚的实力和邓元鋆不怕改变的性格。

　　“诺基亚是最有条件打造移动互联网这个生态系统的企业。”诺基亚在中国有2 亿用户，在全球有12 亿用户，“有了用户，不怕对手”。而且在中国，无线互联网用户增长的速度远远高于传统互联网。这些都是邓元鋆坚定的原因。

　　在形容自己的性格时，温文尔雅的邓元鋆用了“激情”这个词——这也是许多营销人的共同个性特征。熟悉他的朋友和员工并不觉得意外。“我做事情要有激情，如果没有激情，那宁愿不做了。”而诺基亚的转型与邓元鋆对多媒体融合的判断一致，带给他“改变世界”的快乐，他也常把这种理念传递给其他同事，让每个人在辛苦奔波的时候能够站得高一点看自己所做的事情，能够辛苦而快乐地工作。

　　很多人知道邓元鋆对音乐的喜好，一位诺基亚人对记者表示曾被公司年会上邓元鋆专业水准的歌声“震”到。而在2006年诺基亚杭州新品发布会上，邓元鋆一身牛仔，怀抱着电吉他劲歌热舞的一曲也广为媒体“传颂”。在专访中，邓元鋆笑谈，如果不做这行，他或许会选择音乐人，“创作、表演、声学、演奏等我都想试一试”。

　　“是音乐给了我很多激情，很多事情都是在这种激情下完成的。作为管理者，一定要热情，对这份工作，对你的目标，要有充分的信心，因为你感染你的员工，让他们同样对这个目标怀有热情。”

　　做市场用“邓氏方法论”

　　“我在哪里？”“我要去哪里？”“怎么去？”

　　这三个问题是邓元鋆的“ 方法论”，是他从第一次工作转型（从工程师到市场、销售）时就开始使用的法宝。

　　“一个人要经常评估自己所在的位置、环境、职业发展阶段，然后制定下一个目标。” 邓元鋆的忠告是，清楚你在哪里、你要去哪里——例如一个新人要找准自己的职业定位，那么先要评估，要对行业、对自身有一个清醒的认识。当时邓元鋆想从工程师转型为市场人员，并有机会参与企业战略制定的时候，他评估自己的“市场价值”：在美国英语不如当地人，对当地市场了解不深，没有市场经验。而他给出的“怎么去”答案就是边工作边读书，经过几年奋斗拿到了MBA 学位，并回到了个人“市场价值”更大的中国市场。这成了邓元鋆职业成功的第一步。

　　在提升市场业绩过程中，也可用这三个问题来“化繁为简”。例如邓元鋆刚刚管理诺基亚中国手机销售部门时，会和团队管理人员共同研究“我们在哪里？”“我们要去哪里？”“怎么去？”让大家知道自身现在的状况如何、未来的目标是什么，为了达到这个目标需要做的是什么，然后分解到每一层级、每个人身上，“找到第一个增长点，然后是第二个……每个区都要找到自己的‘三步解决方案’……最终市场份额达到了我们制定的目标。”

　　

　　邓元鋆：走过IT 产业二十年

　　从美国的软件工程师、拓展苹果台湾市场、执掌3COM中国区到诺基亚，邓元是主动寻求改变、追逐行业趋势的人。
　　处于第一线的经理人可以更近感受到产业未来的趋势，但能同产业一道成长的机会只属于少数“幸运儿”。在过去20年，从苹果电脑到架构开放的兼容机，从网络设备到移动电话，再到正在打造的“移动互联网”，邓元鋆做到了与IT产业一同演进。

　　在谈到这种“幸运”时，邓元鋆对《成功营销》记者表示：“人生活在这个世界上，要让自己参与的行业、做的公司、做的事情，对这个社会是有贡献的。都说‘知识改变命运’，我一直希望我能用知识来改变世界，改变世界上其他人的生活。”

　　从苹果到3COM

　　1988年邓元鋆从美国回到中国香港，并从计算机工程师转型成为苹果（Apple）公司的市场开拓人员。1990年邓元鋆和同事到台湾开辟了苹果在台湾的第一家分支机构，这是“非常不错的一个经验”。

　　可能是困惑于苹果电脑滞后于个人电脑走向开放的问题，1995年后邓元鋆陆续跳槽至AST(虹志)电脑、DEC公司，任市场总监等职务，负责市场和业务的拓展。

　　3COM成为邓元鋆施展能力的第一个大舞台。从1997年8月到2004年5月，邓元鋆在3COM担任一系列涉及亚太区销售、市场和业务拓展方面的高层管理职务，并在入职三年之后成为了3COM公司中国区总裁。

　　外表温和的邓元鋆表现出非常韧性的一面。为了提升中国市场的地位，邓元鋆开始一遍又一遍地往返于中国与美国，说服总部对中国地区施行特殊政策。邓元鋆的“韧性”进而感动了3COM全球CEO Bruce Claflin，在他的“软磨硬泡”下，总部对中国市场作出了有史以来最大的“让步”。

　　当邓元鋆接管3COM中国公司时，3COM全球公司正处于历史最低谷，全球40%的评论认为3COM活不了多长时间。几年过去，3COM在中国保持着每年40%以上的增长速度，超过了其在全球任何一个区域市场的发展，并在2002年成为3COM全球第二大市场。

　　打造移动互联未来

　　“我的性格是喜欢挑战别人不敢挑战的事情。”正如事后邓元鋆对媒体所表示的那样，他并没有停留于3COM的业绩和职位不前，2004 年5 月，他加入诺基亚，出任诺基亚中国公司副总裁。

　　通过与50多个部门进行沟通、连续100多场谈判和无数次交流，邓元鋆完成了自己上任后的第一个大任务——重组诺基亚位于北京、苏州、东莞的四家合资公司，成立诺基亚首信通信有限公司，“合四为一”。

　　之后，邓元鋆开始全面负责中国区的销售。他曾对媒体表示：“我在这个过程里面学到很多东西。一个品牌，从原来在大城市、大地区的覆盖，逐渐深入到全国数以千计的乡镇，并继续走到农村中。这些渠道销售、产品推广上的规划，对于我们来讲是很大挑战。”

　　关于其业绩，援引《IT时代周刊》总编辑曹健的话：2005年的中国手机市场是个硝烟弥漫的战场。当时诺基亚在这个舞台上并不是最强的。邓元鋆和他的管理团队硬是一步一个脚印把竞争对手甩到了身后，成为这个市场的霸主。2006年，他在诺基亚系统中被评为全球四大杰出营销人物之一，得到总部通报嘉奖。据资料显示，在邓元鋆执掌的五年中，诺基亚在中国的销售业绩平均每年都以可观的业绩成长傲立群雄。

　　然而新的挑战和机会已然来到：2006年底，作为约玛·奥利拉的继任者，诺基亚新首席执行官兼总裁康培凯在“Nokia World 2006”大会上，预言互联网的未来与手机的未来将不可避免地交织在一起，与互联网的融合将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备；而诺基亚的目标是：“站在这一新时代的前沿，成为真正融合互联网和移动性的公司。”

　　三年过去了，邓元鋆及其领导的诺基亚团队从摸索到战略形成，正在一步步开启“移动互联”这个宝库，参与中国移动互联产业链的形成历史。

　　这无疑是令人激动的。