（续）
人力资源规划
规模
n 在上海或者北京建立研发中心。只有这样，才有可能真正吸引到真正的国际化人才。华晨、奇瑞、海马、长安、波导、比亚迪等在上海建立研发中心或设计公司，已经足以说明上海市对汽车人才的吸引力。越是这样，上海的吸引力就越大。再加上上海通用和上海大众，诸多国外汽车设计公司如爱达克、柯马、乔治亚罗、宾法、意迪亚、麦格那等等，国内汽车设计公司如同捷、龙创、双杰、合科等，上海地区的汽车设计人才优势，绝非任何其它地方可以比拟。以一公司之力对抗一国之力或一市之力，是无法想象的事情。
n 能够进行国际合作的人才目前在中国少之又少。在我认识的全部设计人员中，不下300人，其中优秀的不下100人，而能够进行国际合作的，估计不到30人。而建立研发中心后，最初就至少需要20人左右，其中还必须有2-3位项目经理级人物。原因很简单，主要是因为国外汽车公司或设计公司基本刚刚开始培养人才，而由于基本上也没有做到什么象样的项目，他们培养人的速度要远远慢于国内逆向工程领域。正所谓，千军易得，一将难求。在这时，我们就必须有慧眼来发现一些潜在的苗子。
n 除了30个国际级人才，还要再有至少30个国内尖子人才，必须达到或超过同捷的水平。有可能吗？当然有。只是目前除了长安和比亚迪外，流落民间的资源根本没有公司在有意识地整合。前面讲到奇瑞在上海开了家设计公司世科嘉，它也没有很好地整合最优资源。国外设计公司限于生存压力，暂时没有能力整合优势资源。
n 最后，还要有30个一般性人才。整个研发中心初始规模应在100人左右。这样，就可以初步开展所谓的“立体研发模式”了。
n 第一人才肯定是德才兼备的人才。首先是德，然后是才。有才无德的人，有时可用，但不可用作领导者或中流砥柱，否则，其害处也是与其才干相一致的。而德才兼备的第一人才是至宝，不可轻得，不可轻弃！肯定有高山流水遇知音的机会。并且，有种现象，良禽择木而栖，良臣择主而事。不是你想求就能求到的，也不是你想推就能推掉的，有点宿命在里面，互相成全之命。
n 第一人才未必一定是最优秀的人才，但作为一个团队，肯定是一个战斗力最强的队伍！
n 第一人才的领导者一定是一头狮子！它领导的队伍里可能有老虎、有绵羊，但团体作战时肯定是一群狮子！
n 第一人才肯定具有第一思维。什么是第一思维？争做第一，敢为天下先就是第一思维。看看奇瑞，他们可能在某些时候没有我们聪明，但是它确实具有第一思维！如果我们要争这个第一，我们必须迎头赶上，并且迎头痛击！为什么？请见下篇分解。
n 第一人才还肯定是一个不断成长的团队，时势造英雄。
n 第一人才肯定是政治、经济、文化、金融、技术、管理、市场和人文心理的复合型人才。任何单个方面，可能不如此方面的专家，而除却此专业方面，其它方面大大超过专家。而汽车工业，尤其需要复合型的高级人才。复合型人才现实存在，其价值远远高于技术型人才。
n 第一人才的人生目标肯定不仅仅是金钱这么简单。第一人才也肯定是一个能够很好将理想和现实结合的人才。既有理想，又脚踏实地。
n 技术领导的定义，不是自己亲自做什么，而是知道怎么做，或者知道哪里能够做，谁能够做，这就是技术专家型领导的本质！事必亲躬的人只能说明，花了领导的钱雇了一个做事的优秀工程师。而一个人再优秀，也不可能完成所有工作，必须有不同的人各司其职，各尽其责，必须有良好的运转机制。
n 第一人才肯定是创新型人才。他的解决方案往往出奇制胜。技术问题可能通过经济问题解决，经济问题可能通过政治问题解决，不一而足。
n 第一人才肯定有大量第一的经验，他的历史更多地与第一打交道。因此，第一成为他的一种思维习惯和生活态度。
n 拯救欧美供应商！为什么？已无需多说，中国汽车崛起他们是助力。
n 欧美供应商价格到位后，如果可以忍受的话，就忍耐一下，象奇瑞福田长安那样。波导做得太过中庸，所以只好用韩国。为什么？价格也是一种竞争障碍，把价格杀得太低，让所有的竞争对手都可以轻易占有这样的资源，相当于是使自己失去了竞争力。让不用欧美的公司永远不用，他们就永远在技术和质量方面略逊一筹。日积月累，差距就会越来越大。
n 奇瑞在意大利建立都灵设计。长安江淮无实质内容，而奇瑞仍旧走战略联盟的老路。因为它确信，奇瑞如果能成功，必定有一大群成功的伙伴。难道是奇瑞没钱吗？绝对不是。奇瑞每年的投资不下于100亿，最可能在200亿左右。
n 第一人才未必总是第一个做某件事的人，但肯定是第一个把事情做得最好的！比如QQ，这是第一次把逆向工程做到极致的案例。从那开始，奇瑞开始转型正向设计。
n 奇瑞发动机。尹同跃自己也说，成也发动机，败也发动机。现在看来，怎么会失败呢？
n 近来大举采购欧洲全自动生产线，主要是主线。一反人工加夹具的模式，这个曾经被当作成功要素之一的生产方式。