管理律师是由邱旭瑜律师在其十余年的潜心钻研和实践的基础上创立的，其核心宗旨就是把法律人的思维和逻辑运用于企业管理实践，为企业经营风险、管理风险、控制风险提供保障型的顾问服务。
由于管理律师是全新的专业，管理律师应如何为企业提供服务，尚不为律师界或企业界共知。在此，我们精选邱旭瑜律师及其管理律师团队近年来在服务企业实践中的经典案例，来帮助大家提高对管理的认识和了解。
案例一：家族企业如何建立股权激励机制
一、企业基本情况
企业名称：广东某集团公司；
企业性质：家族企业；
所属行业：五金制品；
创业年限：20年；
发展状况：经过多年的发展，公司已经在行业中已经取得数一数二的地位，属于典型的“隐形冠军”企业，并已经进入相对稳定的品牌发展期。
二、存在问题：公司进入品牌发展期后，原有的经营和管理团队力不从心。
三、解决之道：为了使公司得以长期稳定的发展，通过股权激励机制留住和吸引优秀的经营人才、管理人才和技术人才加盟，培养出适合出企业的经营团队、管理团队和技术团队。
四、解决方案：
1、将员工队伍分为经营者团队（总经理、部门经理）、管理团队（主任、工段长、主办会计、统计员、质检员等）和生产者团队（工程师、技术员、技术工人等）。
2、大股东（老板）拿出30%股份作为分红股奖励给以上三个团队中重要的或优秀的经营者、管理者工程师、技术员和优秀员工。
3、分红股（身股）只有分红权、评议权但没有表决权。
4、享受分红股的条件，担任重要岗位和职务，在企业工作五年以上或者对企业有突出贡献者，离职后不再享受分红权。
5、享受分红权的人员自享受分红权起在工作五年以上者，正式成为公司股东（实股），享有分红权和表决权，同时允许享有者再购买相同比例的股份（银股），成为公司名副其实的股东。
五、管理律师点评：
作为一个有着二十年创业经历的企业，已经拥有相对稳定的市场资源，其发展顺理成章地应进入团队和品牌运作阶段，股权结构的改变也成为不得不考虑的当务之急。但由于中国的民营企业大都是家族企业，股权结构向来比较模糊，大都处于混沌阶段。而股权结构的改变往往是牵一发而动全身，并必须导致外部经营模式、内部管理模式改变，尤其是内部核算机制和财务管理的重大改变。
在现有的环境条件下，企业内部核算机制和财务管理正规化，必然导致公司管理成本和财务成本的大大提高。这是实施股权激励机制的企业不得不顾虑的忌器，同时股权结构的改变也会影响到企业的决策机制的改变，如果处理不当，势必会导致因股权激励带来的权力和利益的纷争，使公司的经营管理陷于混乱。
所以，中国的民营企业尤其是家族企业在实施股权激励机制的时候，必须要有循序渐进的过程，对股权激励必须设置相应的门槛，同时从分红股到表决股必须设置相应的过渡期和缓冲期，使企业在发展的过程中逐步适应股份制公司及现代企业的经营管理方式。
以上企业在股权激励过程中，通过设置身股、实股、银股的分配和激励方式，逐步推行股权结构的改变，值得其它的民营企业和家族企业参考。
案例二：快速成长型企业的规范管理
一、企业基本情况
企业名称：深圳某包装设计有限公司；
企业性质：家族企业；
所属行业：包装设计和生产；
创业年限：8年；
发展状况：经过多年的发展，公司业绩快速发展，已经突破亿元，员工过百人。
二、存在问题：公司进入快速发展通道后，内部管理陷于混乱，严重影响工作效率和服务质量。
三、解决之道：规范业务流程和客户管理。
四、解决方案：
1、将公司现在有客户和业务分成A、B、C三类，并根据不同的客户类型设计不同的合同版本、信用级别等。
2、根据不同业务和客户类型建立编码系统，对不同类型的客户设计有不同的业务操作流程和监管流程，各类业务在自己的业务通道上根据先后顺序按流程进行操作，业务部门及业务员个人不得随意干预下游部门的流程进度。
3、根据客户和业务的类型，分别对总经理及部门经理进行不同的授权，部门与部门之间统一由文员进行业务和流程定时、定点对接。
4、根据业务类型不同，建立风险预警程序和预案系统，进入风险预警程序的业务按法律程序的要求进行跟踪和完善。
5、建立业务和客户动态信息跟踪系统，由总经理秘书及各部门文员作为信息员，各部门文员每天定时定点将各部门业务进展情况汇总至总经理秘书，以保证公司高层及时掌握各部门及业务的进展状况。
五、管理律师点评：企业经过创业期三至五年的沉淀、积累和发展，势必要进入业务发展快车道。此时公司的内部管理如果仍停留在创业初期的原始和直接的业务操作模式，业务操作层面就会“大呼小叫”中陷于混乱。此时对业务就必须强化流程和制度管理，将业务和客户进行分类分级，并创设管理工具，保证各种业务在公司内部能有条不紊地进行，以保证服务的效率和品质。
业务操作流程不规范，是企业步入快速发展通道后普遍存在的问题。同时由于创业之初的企业一切以业务为中心，导致业务部门及人员的部门及个人利益的恶性膨胀，唯业务是重，任意干预下游部门的工作进度和进展，使公司业务越多越混乱。
因此，在这个阶段企业一要稳定和规范经营团队，同时要培养管理团队，向管理要效率和效益。
案例三：创业初期企业管理模式的设计
一、企业基本情况
企业名称：深圳某数控有限公司；
企业性质：名为公司，实为老板一人投资；
所属行业：机械制造；
创业年限：1年内；
发展状况：已经完成新产品的研发，现正处于进行市场开发阶段。
二、存在问题：企业处于初创期，一切有待于市场的检验。
三、解决之道：麻雀虽小，但必须五脏俱全。
四、解决方案：
1、由于公司处于初创期且规模较小，在经营管理系统的设计上理念上，从“一”开始充分保证老板对公司的一元化领导和控制。
2、根据公司经营管理的需要，因经营管理的需要不得不分的职能才由不同部门行使，部门设置为研发、生产、销售、采购、综合五个部门，各部门负责人直接对总经理负责并报告工作。
3、以销售为中心，赋予生产部、销售部、采购部和综合部等相互平等监督的职能。
4、强化综合部门的综合职能，全面负责行政、人事、财务、后勤等职能，并代表总经理行使对公司日常经营管理活动进行监督管理，为老板进行站岗放哨。
5、由于公司财务机构不健全，赋予采购员对仓储、生产、销售进行成本核算和监管的职能，
6、在创业初期，压缩管理职能，在岗位设置上实行一人多岗、一岗多能。
五、管理律师点评：
公司在创业初期，一切都必须从零开始。此时，企业的生存高于一切，一切管理职能和岗位都必须压缩在可承受的空间中，而且必须绝对服从老板的指挥。通俗地说，以老板为中心，对外以大力拓展业务，对内在短平快提高效率、压缩成本。
在这个阶段，制度和流程尚处于不确定状态，一切以人为本，从授予特定的人以特定的职能开始，并在经营管理过程中逐步形成相对稳定的机制、流程和制度。所以，在部门、岗位及职能、职责的设计上，要保证麻雀虽小，五脏俱全。除研发、生产、销售等必不可分的职能外，其它职能尽量归于综合部。但凡企业必不可少的，但部门不能或不宜直接行使的职能，都交由综合部行使。如此，虽然力求简洁，但管理的职能、职责不能丢失。
从实践经验来看，无论是机构和职能，从合到分职能不易丢失，而从分到合往往容易造成管理的缝隙，导致管理职能的丢失。因而在设计上必须压缩职能，并实行一人多岗、一岗多能，并把必不可少的监管职能赋予特定的部门和岗位。
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首席顾问：邱旭瑜律师
2010年7月14日