本文乃林雷先生于4月初参加《汽车商业评论》杂志主办的《2010中国汽车蓝皮书论坛》上的对话内容
主持人：新华信联合总裁和CEO 林雷
嘉宾：
东风本田汽车公司执行副总经理 陈斌波
庞大集团董事长 庞庆华
四川申蓉汽车股份有限公司总裁 曹传德
ADP经销商服务亚太区总裁 麦鲍波
新华信联合总裁和CEO林雷（左一）与嘉宾共同探讨中国汽车经销商的发展趋势
林雷：今年，国内经销商中有一个重大事件——大连中升集团在香港上市。这可能是一个偶然事件，但确实表现出经销商集团大规模发展的趋势。
庞庆华：经销商发展需要一个至关重要的条件，就是资金的支持。如果光靠原始积累慢慢走，是跟不上形势发展的。所以通过上市获取资金支持，促进快速增长，我认为是一条可行的路。
麦鲍波：在20年前，你想做强要保留一些信息不对外公开，而到了今天，能够做强的关键到了另外一个方向，就是你要为厂家多提供信息。如果这样，我想经销商和厂家双方都会越做越强。
陈斌波：事实上，我们需要区域性垄断的经销商集团，他们有足够的管理能力，厂家也应该以开放的心态来看待这个问题，同时引导优秀经销商走上这条路，这样才是厂、商关系的真正和谐。
曹传德：在汽车经销商上市问题上，很多人觉得经销商做大了是不是有话语权，我个人认为销售商处在产业链的前端，你不给我产品，我拿什么卖？我认为最重要的是厂、商共同面对市场竞争，提升自己的服务和品牌。
过去十年间，中国汽车经销商的发展在厂商的推动下一步步建立。一个有趣的现象可以用来表现经销商发展和这些年来厂、商关系的变化。
当年，德奥达获得了奥迪的经销权，在北京四环路上有一个广告牌，“奥迪”的字样占了大面积，底下很小的角落写着“德奥达”。过了一年这个广告牌改变了，一半是奥迪，一半是德奥达了。而现在大家经过那里可以看到这个广告牌只剩下了德奥达了。
这就是国内经销商的演变历程，说明经销商实力在不断壮大。今年，国内经销商中有一个重大事件——大连中升集团在香港上市。这也许只是中国汽车经销商集团壮大的一个表现，但也预示着经销商发展的未来趋势。
中国汽车经销商的下一步究竟是什么？《汽车商业评论》特邀新华信国际信息咨询（北京）有限公司联合总裁和CEO林雷来主持2010中国汽车蓝皮书论坛关于“中国汽车经销商下一步”的议题。参与的嘉宾是东风本田汽车公司执行副总经理陈斌波、庞大集团董事长庞庆华、四川申蓉汽车股份有限公司总裁曹传德ADP经销商服务亚太区总裁麦鲍波。
经销商上市
林雷：我今天主持的议题是“中国汽车经销商的下一步”，在座的各位都是这个领域的领军人物，我向各位请教几个问题。大连中升的上市，可能是一个偶然事件，但确实表现出经销商集团大规模发展的趋势。请问陈总，您对经销商集团上市这个问题怎么看？
陈斌波：据我所知，大连中升集团上市以后有不少经销商提出上市申请，的确表明了经销商发展的一种趋势，也意味着经销商重组的开始，从厂商角度来说，无论厂商愿意不愿意，这都是一个事实。如果这个事实不可改变，就只有把它引导到一个对自身发展最有利的模式上。
我认为未来会出现全国性经销商集团和地域性经销商集团两种模式，所经营的品牌上也有所不同。一是全国范围内做单一品牌。这种模式的资金投入会很大，这样的情况下，但有利于节约整体成本，可共用的资源也会更多。不过，由于不同品牌的商务政策和管理标准、目标不同，会导致一种现象，就是不同品牌的经销商集团会存在巨大差异。另外是集中在一个区域经营多个品牌，这种模式可能会做得很大。
林雷：陈总对经销商集团规模扩大抱着一种开放的态度，认为随着汽车销售规模发展，必然会出现资源的重新整合，这是一种经济规律，不是喜欢与不喜欢的问题。
我们了解到，庞大集团也在上市进程中，那么庞总对上市和不上市是怎么看的？对于这种战略选择您出于什么样的想法？
庞庆华：中国的汽车业发展非常迅猛，大家公认已经超过美国，成为全球最大的产销国。在这个情况下，经销商发展是必然的。
经销商发展主要是企业做大做强，多区域、多品种、多品牌，这些都需要一个至关重要的条件，就是资金的支持。如果光靠原始积累慢慢走，是跟不上形势发展的。所以通过上市获取资金支持，促进快速增长，我认为是一条可行的路。
对于厂家来说，经销商上市之后可以更从容地完成厂家的任务。短期内，厂家可能会担心是竞争对手实力扩大。但厂家应该以一种更开放的心态来看，早在中国改革开放之初，日本就有了亚太区域经销商的概念，大经销商更加很强的抗风险能力，能够更加健康地发展。所以这必然是一种趋势，当然也需要媒体的引导。
林雷：通过上市，您认为可以获得多少融资？下一步会不会收购一些更小的4S店？
庞庆华：我们收购每一家4S店都有厂商的支持，如果没有厂商的支持，披露的时候肯定会露馅的。
林雷：请问曹总，四川申蓉有没有上市的想法和计划？
曹传德：任何一家企业都希望能够做大做强，上市只是一个手段，庞总说得非常好，作为企业如果只靠自身原始积累寻找快速发展不太可能，走上市这条道路，是任何一家希望做大做强的企业都会考虑的。
但是对于申蓉来说，我们目前还是要扎扎实实在行业内做好，希望也有一天能够获得认同。
林雷：经销商都希望进一步做大做强，而且想快速做大做强。请问麦总，您作为全球最大经销商DMS供应商，您是如何看待中国经销商大规模发展的趋势，您是怎么评价的？
麦鲍波：目前，我们已经在中国看到了一些经销商之间进行整合，规模变得越来越大。但同时我有一个问题，规模变大了，但实力真的变强了吗？
如果比较美国和欧洲的成熟市场就会发现，那里的大型经销商集团更像是一个整体的运营企业而不是控股企业，这种成熟的模式已经在亚洲出现，即使是规模再大的经销商集团也是一个整体，而不是拥有多个4S店的控股公司。
通过上市手段整合起来的经销商集团，如果能够以经营一个整体公司的方式来运营，才能真正能够做大。
林雷：毫无疑问，未来的经销商发展趋势是规模越来越大，集成度越来越高，最后可能会形成区域性垄断，这意味着厂商的商务政策要有新的考量。陈总，您认为在区域性垄断情况下，厂商如何处理和经销商的关系？
陈斌波：首先，这种发展趋势是必然的。一些经销商在未来的发展中所占的比重会非常大，这种情况下，厂商和经销商之间将更加平等，更有利于效率的提升。
任何一位投资者都是要盈利的，经销商投资这个事业的时候必须有相应的利益回报。区域性垄断经销商的主要目的还是希望获得应有的投资收益，在合理的投资收益下，不会出现我们所担心的那种经销商做大之后不听厂商话的情况。除非是厂商的错误判断，经销商不听也是应该的。还有一种可能性，就是厂商自身没有信心，给经销商不计成本的支持。
随着整个事业的发展，厂家和商家之间仍然是在一个价值链条上分工协作。如果真正实现了协作，也就不存在厂家担心的那些问题了。所以，既然这是一种必然，厂家就应该挑战传统思路，开始迎合或者满足经销商的未来需求。
林雷：在这个问题上有一个案例，就是国美模式。在国美的运营中，经销商可以在很大程度上影响厂商的利润。当国内的汽车经销商发展壮大到一定程度时，是否会形成国美的模式？然后出现同样的问题呢？
陈斌波：汽车产品和电器产品有巨大的差异，汽车更多的是服务以及服务带来的延伸，销售只占很小一部分。而对电器来说，销售是最中心的环节，服务反而是比较弱的部分。所以，在汽车行业不会出现像国美那样能够垄断所有品牌和区域经销商，纵观全球也没有出现过类似的案例。
汽车行业里会出现在区域内出现对某一品牌进行垄断的经销商，但绝不可能对所有品牌进行垄断。即使这样，市场的竞争压力也依然存在，无非是以集团形式和其他品牌进行竞争。
事实上，我们需要区域性垄断的经销商集团，他们有足够的管理能力，厂家也应该以开放的心态看待这个问题，同时要引导优秀经销商走上这条路，这样才是厂、商关系的真正和谐。
林雷：陈总的在日产的时候，您曾经推动河南经销商做大做强，是否是出于上述的战略安排？
陈斌波：应该说是一种尝试，区域性经销商在销量上比单一经销商高出一倍，所以无论是销售方面，还是在运营质量上，都被证明这一做法是成功的。我的身份不太适合谈这个问题，但我们作为行业人士来看，一般区域经销商要比单一经销商销售高一倍。
林雷：庞大集团在国内已经对某些产品形成了局部垄断，比如中意斯巴鲁的销量几乎占了斯巴鲁品牌销量的70-80%，庞总是怎么看待与厂商之间这种对等关系的？
庞庆华：我认为经销商无论采取哪种方法，只要厂家的利益不受到侵害就可以了。有的品牌在一个城市有很多个4S店，但最后哪家都不挣钱，几个经销商谁也没有积极性，更不会为树立品牌形象做投入。其实，经销商和厂家之间以什么方法开展不重要，实际的效果最重要。
林雷：申蓉集团注重在四川二、三级市场占有率的同时，是否追求在四川地区的垄断地位呢？
曹传德：尽管区域垄断是发展趋势，但每个企业也要根据自身的特点来选择合适的发展趋势。目前申蓉集团还在立足自身发展的阶段，扎根二、三级市场，做好厂家和客户的服务是适合申蓉的模式。
林雷：麦总，ADP同时为全球很多企业提供服务，包括欧洲和美国。欧洲和美国的经销商模式非常不同，在美国有很多区域性集团，欧洲是相对规模较小、对厂商依附性更高的经销商体系，您认为哪一类模式对汽车销售更有帮助？
麦鲍波：对中国来说，更具可比性的是日本。举两个例子，日本有一家独立的经销商，虽然不是经销商集团，但无论是在自身运营方面，还是在厂、商关系上，都做得非常出色。另外一家是经销商集团，主要从事进口品牌，现在已经发展到拥有180家经销商的庞大规模。占有奔驰在日本总销量的70%。这个集团在处理厂、商关系上也做得非常好。
所以，无论是大规模的经销商集团，还是单店，在处理厂商关系方面的关键，有两点，是信任和沟通。
未来的空间
林雷：经销商是非常注重盈利的组织，陈总，您认为未来经销商的盈利模式和管理模式是什么样的？
陈斌波：正如你所说的，经销商是非常注重盈利的，只有足够的盈利经销商才会正常的运转。我们以经销商角度来看，必须要探讨它的盈利性，同时也要探讨它对社会成本能否进行节约。从这个角度来判断，我认为有两种模式可能会真正实现。
一是单品牌的经销商，品牌不要太多，但拥有很多店。这样做的优势是在人力资源上可以共享，它最好的一个特点是能够迅速在二手车业务、金融服务、保险业务等周边业务上快速发展。当然，集中在几个品牌上也会有发展空间，也有成功的可能性。
第二，在一个地域内相对垄断的经销商会获得成功。因为在一个地域市场中，对管理能力的要求会低于跨地域、多品牌对管理能力的要求，所以在一个地域相对集中的经销商也是未来能够看到的一种形态。
2005年我去美国看过所有的经销商，美国汽车行业经过多年的发展走到今天这种模式，一定有它的道理，他们就是区域性经销商非常多，我相信那是我们一定会走上的一条道路。
林雷：陈总给出了明确的对未来经销商模式的看法。庞总，您未来上市后，还会怎样调整和推进盈利模式的发展？
庞庆华：我认为汽车经销商还有很长的路要走，还有很大的发展空间，包括往下走到三四线城市，包括往高走。除此之外，电子汽车市场也会是一个发展。各种方式都会出现。
中国汽车厂商走出去为什么这么难？我看到，过去我们走出去采取的是一些比较灵活的办法，只要你给我卖车，什么条件都答应。但是随着以后中国汽车产业壮大，我认为经销商势必要和厂商一起走到海外，协助厂商在海外布局。现在我们就有两个海外基地。一个是蒙古，做斯巴鲁品牌的代理和卡车销售；另一个是越南，做生产和组装。
林雷：申蓉集团是属于一个区域内单一品牌还是区域内多品牌，或者是跨区域？
曹传德：目前我们有10个品牌，属于区域内多品牌形式2009年，四川省的汽车销量达到了104万台，申蓉实现了3.2万台，还不及10%。所以整个市场对我们来说还是非常大的，经销商不仅追求发展速度，更重要是追求可持续发展，包括企业自身人才的培养，以及对市场的把握。
前段时间在汽车经销商上市问题上，很多人觉得经销商做大了是不是有话语权，我个人认为销售商处于产业链的前端业，你不给我产品，我拿什么卖？我认为最重要是厂、商共同面对市场竞争，提升自己的服务和品牌。
林雷：我们可以看到，申蓉集团现在有一些突破性业务，是对传统4S店业务的延伸。这种突破势必影响传统经营模式的搭建，对此陈总是怎么看的？
陈斌波：未来的网络布局将会继续向下延伸，甚至到达四、五级城市。在这种情况下，用什么样的模式更好的满足这些客户需求，是值得探讨的。正如曹总说的，可以在某一个地方建立起综合性园区来满足当地客户对服务的需求，这种模式很可能会成为未来小城市汽车销售的主要趋势。对于四、五级城市，传统的4S店模式并不适合，我们的原则就是对社会成本的节约，商业模式能够盈利，这才是我们要找的路。
林雷：是否可以这样理解——未来，经销商将有更大的发展空间、更多可以创新的地方。随着经营范围扩大、经营能力提升，经销商可以获得更多的厂商支持和更宽松态度。
陈斌波：应该是这样的，模式必然会发生变化，中国市场是快速增长的市场，而且中国的市场范围很广，各地的差异非常大，只有当地经销商最了解当地的市场，我认为未来必须实现厂家和商家这两个轮子共同转动，才能真正进入汽车良性市场和营销氛围，上升到汽车文化。
林雷：麦博士，从ADP的角度来看如何帮助经销商在未来更具盈利能力呢？
麦鲍波：在20年前，你想做强要保留一些信息不对外公开。而到了今天，能够做强的关键到了另外一个方向，就是你要为厂家提供更多信息。如果一个经销商集团能够不断将销售点产生的信息数据通过一个非常通畅、非常可靠的平台源源不断向厂商提供，我想双方都会越做越强。
一个厂商要做得非常成功，每天都要有关于零售端最新的信息。一个经销商集团，它越大，能提供的零售端的统计数据就越有重要的意义，这样就能够帮助双方越做越强。或许我用中文表达会比英文更好，用中国话这样说，授之以鱼，不如授之以渔。
林雷：引用刚才陈总的一句话，未来有两个轮子驱动发展，一个是厂家，一个是商家。虽然现在经销商的轮子还偏小一点，但经销商在未来会达到500亿元的销售规模，希望经销商也能够上升到同等规模。