谋定而后动。对于企业而言，先有战略谋篇，而后有发展的精彩华章。

策划：极品策略品牌营销策划机构
执行：未然、秋墨、皆庆

进入2010年，中国经济继续保持快速增长，并成为世界第一大出口国，年内更有望跻身第二大经济体。但经济强劲反弹背后，包括劳动力在内的要素价格全面上升，外需在全球金融危机打击下难以恢复到危机前水平，过去粗放型的经济增长方式已经难以为继等问题凸显。“后危机”时代中国经济将走向何方？是中国政府当前最紧迫的问题，也是每个企业家不得不思考的问题。
“转型”是当今最炙手可热的流行词。国家经济增长模式转型、政府职能转型、广东经济转型、民营企业转型、中国电信、中国移动、盛大网络、微软、柯达等都在转型……中央提出，2010年是经济转型的关键年。近期，中央高层再多次强调转变经济发展方式的紧迫性和重要性，凸显中国加速经济转型的危机感和紧迫感。
资深品牌营销战略管理专家、极品策略品牌营销策划机构CEO博锋先生表示，中国家电企业在“后危机”时代所面临的形势更为严峻，中国家电企业在经济转型的大背景下，可从以下几个方面考虑企业未来的发展之路。

一、战略转型：外销企业回归国内、从低成本制造回归利润。
20世纪90年代初，经济高速增长的中国成为发达国家“制造产业”战略转型的天然福地，大批跨国公司在中国的战略布局催生了大量中国制造型企业，它们成为跨国公司上下游制造产业链的集群成员，或效仿跨国公司布局中国的战略，产品借第三方品牌走出国门销售。中国企业的“外向型生产盈利模式”由此诞生。
但进入21世界初期，出口型企业开始了以服装、制鞋、家电企业为主的第一轮回归国内。回归原因是出口型企业在国际市场销售利润降低；随着出口型企业的实力积累，企业有资本经营国内市场。
第二轮回归始于2008年下半年。突如其来的全球金融危机让我们看到了中国作为制造业大国的不足，中国仅仅是在低技术含量的产品上占据的垄断地位。比如，中国企业制造的袜子、玩具和计算机鼠标占据了全世界的80%的市场份额，这样的情况在中国家电业中也存在。由于原材料涨价，出口锐减，在2008年时，作为中国家电业聚集地之一的广东顺德出现了大批企业关门潮，民工返乡潮。
由于中国的金融体制相对独立，这场金融风暴对中国经济并未造成致命影响，而且中国市场消费潜力巨大，在理论上成为企业回归国内的基础，因此一大批外销型企业开始了艰难的回归国内市场之路。当这些企业回归中国市场时，首先要改变的就是以前仅仅依赖低劳动力成本构筑出来的竞争优势，因为面对国内市场，企业拥有的劳动力成本是相同的。在这里有一个企业始终是外销型企业的典范——艾美特电器（深圳）有限公司。从1997年开始，艾美特就开始注重国内市场，虽然前几年国内市场的销售没有让艾美特淘到金，甚至亏本，但以往的渠道建设为抗击2008金融危机发挥了重要的作用。2008年，艾美特不仅规避了金融危机的负面影响，还取得了国内风扇订单20%的增速，对此，艾美特电器（深圳）有限公司副董事长蔡正富先生表示，“走过了OEM、ODM到OBM这30年的艾美特，现在迎来了最好的时期。面对2008年席卷全球的金融危机，精品战略依然是艾美特制胜的关键武器。尽管全球受金融危机影响甚大，但艾美特所受的影响相对较小，2008年艾美特单国内销售总额就高达8亿元，成长近40%。而在2008年国内外16亿元的总销售额里，OBM自有品牌产品和外销产代工产品为企业销售贡献率分别是42%和58%，几乎平分秋色，到了2009年艾美特的年销售额则突破18亿元人民币。艾美特已完全实现自己精品小家电的初衷。更重要的是，面对金融危机，艾美特没有裁员一人。”
长期产品制造出口国外，以良好的商誉享誉国际市场的珠海润星泰电器有限公司也正是看到了中国家电制造现状中的不足，于2008年开始在国内进行战略转型，正式在国内推出艾乐家品牌，致力打造行业标杆品牌。艾乐家历经了三次质的飞跃：从出口国际市场到回归国内市场；从多元化的工业配件及电器制造到专注于中国热水器行业；从制造经营到品牌经营。在国内市场，艾乐家依然没有放弃做国际化品牌家电的初衷，秉承“科技造福大众”的宗旨，大力倡导“国际化视野、社会责任、创新价值”为核心的新工业精神，所有产品均执行中国·欧洲双重安全标准。进入2009年，艾乐家一举夺得了中国家电创新奖和中国创新设计红星奖两项大奖，这在中国即热式电热水器行业都是惟一的。
　　
二、产业转型：从传统产业向新能源产业的转型。
2010年是新能源产业快速腾飞的一年，国务院总理温家宝在第五届中欧工商峰会上的演讲就是产业腾飞的起点。他讲到“中国太阳能热水器集热面积和太阳能光伏发电累计容量均居世界第一位，这既是中国调整经济结构、转变发展方式的重大成果，也是对全球发展绿色经济、应对气候变化的积极贡献。”作为国家开始日益重视的新能源产业中的一种，太阳能热水器行业呈现快速发展的新商机，温家宝也自然而然成为太阳能行业最高级别的形象代言人。
2009年，从国际到国内，从中央到地方，都给予了太阳能热水器行业较大力度的支持，促进太阳能热水器行业的飞速发展。国家商务部、财政部将太阳能热水器纳入到家电下乡中，直接补贴13%，进一步促进了太阳能热水器行业的发展。近期，国家对太阳能热利用出台五项新举措，主要包括：修订《可再生能源法》；编写国家新能源振兴计划，把太阳能热利用作为发展重点；每省3市工程示范，4县工程示范，扩大太阳能下乡；加速制定能效限定值等15项国家技术标准；各省市地方加速出台优惠政策。江苏、山东等地方政府也积极加入到太阳能热水器行业的推动中，率先通过立法的形式，确保太阳能热水器行业的优先使用。如山东省政府通过立法促进太阳能国家的应用量，把城市应用量提高到60%，农村应用量从5%提高到20%。其他省份也陆续加大对太阳能热水器以立法的形式，强制进行推广。在这些优惠政策的大力支持下，2009年中国太阳能热水器国内销量增长了35%，达到600多亿元人民币。
江苏太阳宝新能源有限公司是一家专业从事太阳能产品的研发、生产、销售与出口外贸于一体的公司。太阳宝企业成立于1998年，迄今为止，已经具有11年的发展历史。太阳宝是太阳能热水器行业的技术领袖品牌，一直潜心致力于技术研发创新，拥有国内最先进的生产流水线设备和完善的检测设施，并先后获得产品外观设计专利3项，发明专利4项，实用新型专利7项，是国家高新技术企业，行业标准和能效标识的起草单位。尽管如此，太阳宝由于一直埋头做技术，之前缺乏系统的品牌规划，所以尽管在技术上太阳宝早就成为行业的领袖品牌，但是在市场表现上却输给了一些技术不如自己的品牌。
2009年，太阳宝全线产品中标家电下乡之后，开始进入战略转型阶段。2009年下半年，太阳宝与中国家电业第一营销策划机构——上海极品策略品牌营销策划机构达成深度战略合作，上海极品策略为太阳宝提供强大的品牌系统再造、营销管理培训、营销策划招商、品牌策划与传播推广等全案服务，协助太阳宝从战略规划、品牌塑造、产品技术升级、渠道构建等方面进行战略转型：
1、由制造生产型向品牌技术型转型的战略。
太阳宝开始将简单制造生产向品牌技术升级转型，坚持做品牌化、技术化产品。因为太阳宝相信，当今的中国光热市场上，已经不再缺少太阳能热水器产品，缺的是太阳能热水器品牌化的精品。
2、品牌定位于“中国太阳能产业技术领袖”。
太阳宝定位为“中国太阳能产业技术领袖”，加大技术装备投入，在2008年～2009年投入5000多万元提高装备水平，如全自动高速剪板线（误差<0.05MM）、多模头转塔数控冲床、自动氩弧焊接、无氟环保无间隙高压发泡、微机自动在线检测系统等优势。其中，自动钢板校平机价值200万元，多模头转塔数控冲床价值90万元，在整个行业中只有4至5家企业拥有这样先进的生产设备。
3、整合院校资源进行技术升级。
为进一步提高企业研发创新能力，太阳宝公司先后与上海交通大学、南京航天大学、东南大学成立博士后流动站。2009年5月18日，东南大学太阳宝太阳能热利用工程研发中心成立，这是国内首家成立研发中心的企业。在东南大学太阳宝太阳能热利用工程研发中心的大力配合下，代表着太阳能行业最领先的“热坝系统”、“鲜氧水健康系统”逐步推出市场，成为行业内外瞩目的焦点。
4、全程营销管家服务体系协助经销商进行渠道转型。
2010年，太阳宝公司全面推出全程营销管家服务体系，系统帮助经销商进行品牌战略转型，构建优质渠道网络发力市场。太阳能行业由于发源地主要在农村三、四级市场，经销商们也都是土生土长的农村经销商，对现代营销理念和品牌理念等方面的知识天然不足，很多太阳能经销商习惯坐等消费者上门的传统销售模式，已经不适合太阳能企业的快速发展。为此，太阳宝在2010年大力度推出全程营销管家服务体系，通过在太阳宝企业建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟太阳宝客户做好太阳能产品营销的一种服务机制，帮助经销商快速招商，构建优质渠道网络，并取得了初步成效。
作为新能源产业的开拓者，广东同益电器有限公司从二十世纪九十年代末就开始投入巨资研发空气能新能源产业，经过十余载的坚持不懈与努力进取，同益空气能已成为行业内元老级的开拓者品牌，成为行业内多项标准的起草者与组织者。2009年，同益“能量成本计算法”的提出，空气能热水器国家标准的参与、起草以及节能擂台、热水节能万里行、空气能黄埔军校培训班的继续开展与执行都让同益空气能在业内声名鹊起，继而成为整个产业的领导者品牌。2010年，广东同益电器有限公司董事长唐壁奎表示，同益关注的不再仅仅是产品销售，同益关注的更多是消费者的健康与成长，同益推出的“同益网络学院”正体现了同益企业对消费者生活的关心与呵护。新能源产业与传统产业就应该有所区别，同益作为新能源产业，2010年起，关注更多的将是消费者的节能生活。

三、品牌转型：中小企业开始做品牌。
中国家电产业存在两种生存模式：
一种是自主品牌模式，在做自主品牌的模式中，有企业注重内功磨炼和提升，注重产品工艺的精益求精，走品牌溢价路线。一种是OEM贴牌模式，这种模式缺乏自主品牌资产，依赖赚取微薄的加工费用为生。
众所周知，嵊州是中国厨卫产业的制造基地，众多厨卫制造企业凭借强大的厨卫产品制造研发能力，为广东、浙江不少知名品牌提供OEM服务。
浙江嵊州和广东顺德、中山作为中国家电业两大产业簇群中的典型地区，有着“中国家电制造基地”的美誉。
但这几个家电集群也存在相当多的不足：企业主文化素质不高，家族化企业众多，外地人员进入少，又地处偏远，很难留住杰出的人才，这几个家电集群也曾有过引入外来人才失败的经历。嵊州、顺德、中山家电产品做工考究，但因为缺乏品牌，所以在销售上一直没有进入主流市场，这些地区企业的家电产品大多在三、四级市场销售。种种原因，导致这些地区的企业在做产品制造与做品牌之间徘徊。
2003年至2007年，这些地区不少企业做代工或以成品出口。可是到了2008年，金融风暴击碎了这些企业产品出口的美梦，只好再重新做内销。目前这些地区的家电企业界都面临着一个巨大转型。
近年来，以德乐为代表的嵊州厨卫企业开始品牌转型，由之前的OEM模式转向OEM+自主品牌两条腿走路的双重模式。
近日，德乐2010年新春新品发布会在浙江德乐电器有限公司召开。众多国内厨卫产业界知名的厂商代表及部分知名专业媒体应邀参会，德乐电器董事长王国兴、总经理王奎、营销总经理郑志安等出席了本次会议。
会上，董事长王国兴表示：作为一个比较早进入厨电行业的企业之一，德乐公司自1988年研制出嵊州第一台吸油烟机以来，一直在做吸油烟机产业创新方面的积极推动和实践。
总经理王奎表示：当前的厨电产业最大的热点，就是近吸式吸油烟机的高速发展，本次新品发布会重点推出“新天翼”、“新天驰”两大系列近吸式吸油烟机产品，近吸式吸油烟机市场的做大、做强，离不开产业链各领域合作伙伴的通力合作和推动。
资深品牌营销战略管理专家、极品策略品牌营销策划机构CEO博锋先生认为，嵊州厨卫产业一直存在诸多问题，如企业首脑理念落后、外来优秀职业经理人难以快速融入等，这些问题都导致了嵊州厨卫企业一直无奈的坚守在利润微薄的OEM定单上。此次德乐品牌快速转型从产品创新、首脑理念创新等方面突破了原有的产业瓶颈，此举将引领整个嵊州厨卫产业的品牌化发展，成为嵊州厨卫产业的标杆品牌。
除了嵊州厨卫企业积极转型外，广东不少中小企业也在谋划自由品牌路线，海欣是广东中小企业成功转型的代表品牌。
中山市海欣电器有限公司总经理宗新明较早地开始了品牌化的道路。在他看来，企业要能经受住风雨，能生存得更长久，就应该拥有自己的核心竞争力，核心竞争力是什么？不是技术、不是管理、也不是人才，应该是品牌！所以宗新明很早就开始全力打造海欣品牌。宗新明更意识到，发展和进步是永无止境的，打造品牌也如此！打造品牌不是做做广告、不是喊几句口号，需要有十年、二十年甚至几十年的规划。多年来，中山市海欣电器有限公司致力于提升中国人的厨房生活，以杰出专业的技术开创厨房电器优化解决方案。目前，海欣全面采用国际先进的管理模式和生产技术，不断加强与世界先进技术企业的各项技术交流，严格按照国家行业标准进行运营。近几年来，海欣已通过ISO9001：2000质量管理体系认证和国家强制性3C认证，并获得中国驰名商标、CHC中国高技术节能产品、AAA级中国质量信用企业等荣誉称号。
　　
四、产品转型：技术创新与整合。
从2009年末中央经济工作会议不难看出，加快经济发展方式转变，由传统要素推动转向自主创新推动，推动传统产业转型升级等，将成为中国制造产业长期的发展方向。
自主创新，包括技术创新、管理创新和制度创新等方面。而技术创新则尤为重要。据权威机构数据显示，2009年中国家电产业研发投入占销售额的比例仅1%，研发投入占比超过5%的企业不到3家，这导致中国家电企业在基础技术和核心技术领域基本为零，在液晶面板、半导体、芯片等核心技术领域一直受制于人。
但值得注意的是，中国家电行业的研发投入比例却始终走在产业前列，这主要得益于近年来众多企业的产品转型升级。
极品策略品牌营销策划机构认为，产品创新转型将成为2010年中国家电企业的发展趋势。
随着全球气候大会的召开，低碳节能理念深入人心。在众多家电低碳节能产品纷纷研制问世的同时，作为技术含金量较高的燃气热水器，其低碳节能产品迟迟未能研制成功。近日，前锋作为中国燃气热水器产业的领航者，成功研制出中国首款多模式燃气热水器，其低碳节能的理念将引领整个燃气热水器产业技术创新转型方向。
前锋多模式燃气热水器历经多年时间，数十名国内外顶级专家潜心攻关。前锋多模式燃气热水器低碳技术的研制成功，标志着中国燃气热水器终于迎来了新的技术突围之路。同时，也将引领中国燃气热水器产业的发展方向。与其他产品最大的区别在于，前锋多模式燃气热水器产品首创设置了浴缸、洗碗、洗菜和洗衣等多种模式的生活用水功能，采用调水和调气双比例阀，根据使用环境及用户设定的水温，自动调节水气大小和配比，热水恒温范围宽。此产品比其他产品更加节能、节水、更低碳环保。
同时，前锋多模式燃气热水器采用直流变频电机，供风量与燃气量保持最佳配比，保证充分燃烧，安全、热效率均在88%以上，高效节能；全新无氧紫铜热交换器和全密闭强制鼓风燃烧系统，污染少，噪音小。
前锋多模式燃气热水器引领了整个产业的产品转型，也将促进中国制造向中国创造转型。
　　
五、渠道转型：品牌专卖店模式渐成主流。
近年，中国家电营销发生了巨大变革，家电营销渠道结构发生了转型：国美、苏宁等家电大卖场的垄断，导致生产企业的盈利空间日益狭小，企业生存压力巨大。在这种压力下，一些家电企业开始渠道结构转型：自建渠道，开设自主品牌专卖店。
随着黄光裕事件成为板上钉钉的事后，以及传出国美自售股份寻找出路等消息，更揭示出家电连锁大卖场以各种方式侵占挤榨家电企业利益而自肥的盈利模式走到了绝境。即使家电连锁大卖场自身不死，但家电业风起云涌的品牌专卖店模式已形成对家电连锁大卖场的抗衡，而家电下乡的浪潮，也是品牌专卖店模式对抗家电连锁大卖场的最好方式。
上海申花企业深知家电大卖场“苛捐杂税”严重，但还是有一定的品牌传播价值，于是采用“进驻大卖场”与创建“申花厨卫生活馆”双重渠道战略相结合的模式，一方面利用大卖场对品牌定位进行推广，另一方面又利用“申花厨卫生活馆”的高盈利空间去回报代理商和支撑申花企业正常运作的现金流。
从2007年开始，各大厨卫企业也纷纷开始布局自己的品牌店，如广东的神州、华帝，浙江的樱奇等品牌都在自建渠道上全面加大力度。神州在2007年投入巨资打造品牌店加盟连锁的渠道模式，斥资3300万元人民币实施一项名为“征求神州财富战略合作伙伴”的渠道战略工程，在全国二、三、四级市场全面构建分销渠道，计划2012年在中国开设神州品牌连锁店1000家，这是一个家电行业全新的盈利模式。为协助这个模式的导入，神州公司总经理刘炳源先后在广东、湖南、四川、河南、新疆等地设立了神州品牌店财富加盟论坛培训，协助品牌店成长。目前已新开、改造品牌加盟连锁店共300多家。品牌店增多，不仅有利于企业品牌渠道范围扩大，同时利于对产品价格、配送物流、品牌店装修、广告宣传、品牌终端形象等环节进行统一的管理；通过品牌店统一而规范的服务标准，将更有利于体现和提升品牌形象；品牌店模式利于神州企业灵活铺建渠道，针对三、四级市场的特点，品牌店的铺设也扩大了销售服务网点。
　　
六、跨国公司在中国投资战略的转型。
一段时间以来，“跨国公司中国无战略”的论调曾经引起很多人的关注和讨论。那么，跨国公司在中国到底有无战略呢？
从最近一系列跨国家电公司的行动和整个跨国家电公司中国战略的变迁可以看出：
一、跨国家电公司在中国大规模的跑马圈地、争相进入的时代已经结束，取而代之的是冷静而又稳妥的中国市场策略的进一步显现，换句话说，跨国家电公司正在慢慢“融入中国”，做具有“中国特色的战略”。
二、跨国家电公司在中国市场上出售二、三流产品的时代已经结束，取而代之的是在中国市场出售其新产品甚至是其全球同步产品的时代已经来临。在惠而浦的全球战略视野中，其在亚洲的战略布局已经把重点放到了中国，让中国的消费者可以跟全球消费者一起，同步享用惠而浦的最新技术。为了在规模产能和运营成本之间求得一种完美的平衡，惠而浦在中国构建了一个惠而浦全球最大的研发基地，整合惠而浦全球技术资源、研发资源、信息资源、制造资源，使惠而浦在中国市场具备了强大的市场适应能力。同时，惠而浦在中国开展战略连横，和中国最大的家电连锁之一的苏宁电器、中国最大的白电生产企业之一的海信电器形成战略合作伙伴，共同开发惠而浦空调、惠而浦电热水器以及后续的相关惠而浦家电产品。另外，惠而浦中国升级为北亚区总部，在技术和品牌的输出上通过与中国厂商在渠道和生产领域的铁三角合作获得进一步发展。
惠而浦在拓展国内白电领域竞争实力进程中的频频动作被喻为“打盹雄狮已苏醒”。正如惠而浦中国区织物护理事业部总监张卫所言：既然中国已经成为一个巨大的市场，也是一个巨大的工厂，那么，对于跨国公司来说，提升中国在其全球战略中的地位就是必然的选择了。
三、跨国家电公司开始对中国市场进行重新定位、对生产体系进行重新改造、对销售渠道和营销策略进行重新整合、对运营成本进行进一步控制、以及对中国市场国际化认同的重新定位。
随着中国相关政策的改变，以及中国市场的进一步的开放，从2002年开始，跨国家电公司在中国的投资战略发生着根本性的变化，A.O. 史密斯、能率、西门子等纷纷开始了在中国的独资化运动。原来，在市场实际的操作运行中，跨国公司渐渐发现作为一种投资策略，合资的成本是高昂的、而效率却是低下的。另一方面这些投资公司已经渐渐蜕变成为中国的总部，部分甚至上升到了东北亚或者区域性的总部，级别在逐步提升。
2009年，随着国际金融危机蔓延，全球投资者信心大都严重受挫，其投资决策更为谨慎。在战略上，很多在华投资的跨国公司主动采取裁员，缩减支出，合并机构，减少或撤回投资的方法，以应对销售下滑，库存增加，运营成本提高，市场表现很不乐观。
但也有一些跨国公司在经济环境不利的情况下，努力打造企业相对竞争力，为迎接经济复苏做好充分的准备。拥有60年燃器具专业研发、制造、销售历史的日本能率株式会社，正是抓住了这样的时机，看到了未来的发展机遇，在稳步前行的过程中开始大展身手。
出于全球品牌的战略谋划，能率继1993年在华投资2000万美元后，于2005年9月份再次全额投资3800万美元，成立能率（中国）投资有限公司，属于中国商务部批准的特别企业，并在上海市奉贤区购买了占地230余亩（150724.2平方米）的土地兴建厂房，一期厂房总建筑面积54294.13平方米，在2007年11月份正式运营，预计到2010年，年产燃气具可达130万台，其连续不断的增资扩建更突显出能率这一热水器巨头对中国市场的充分信心。