中型家纺企业如何做强做大
作者：胡方敏
中型家纺企业虽然已有一定的行业经验和经济基础，但总体实力并不是很强，而对越来越激烈的竞争和变化越来越快的市场需求，没有能力进行全面应对。如何通过合理的战略设计，增强市场竞争力，进而做强做大，需要每一家中型企业认真思考。
一、中型企业资源与能力分析
中型企业往往在家纺行业经过多年经营积累，在资源与能力方面往往具有如下特点：
1、 生产能力一般：有一定的生产能力、产品质量管理能力和成本控制能力，但均不突出。
2、 营销能力一般：有一定数量的经销渠道和终端网点，但主要局限于或集中于某个区域范围内；品牌有一定的知名度、甚至美誉度，但主要局限于个别区域、个别渠道或某个群体；以往积累了一定数量的老客户，但数量比较有限。
3、 设计能力不强：在设计方面往往以模仿国内大品牌为主，少量企业具有模仿国际品牌的能力。
4、 资金资源有限：资金资源往往比较有限，流动资金尤其紧缺。
总体来说，中型家纺企业的资源十分有限，难以进行大规模推广、大批量引进人才、大范围提升能力、大面积招商加盟、大范围组织货品，只有将有限的资源集中于对企业来说最核心、最重要的环节，才能获得更强的竞争力和更优的业绩。
二、做强与做大的关系
1、 中型企业难以通过大规模招商、大量投放广告、大量促销等简单操作实现做大
中型企业往往有快速做大规模的冲动，有些企业可能会通过大规模招商、大量投放广告、大量促销等方式，期望能获得超额回报。然而，在定位并不清晰的情况下盲目进行投入，无疑于是一场赌博，而且在当前市场竞争日趋激烈和成熟的情况下，赢的机会非常小。
没有明确的战略，广告的诉求就难以清晰，难以达到塑造品牌的目的，广告往往会造成大量的资金浪费；有限的经销商资源受到各品牌的激烈争夺，经过一次次的招商和多年的市场运作，经销商也逐渐成熟，不愿意经销没有明晰定位和独特卖点的品牌，大规模招商难以取得预期成效；大量促销在短期内可以带动销量的上升，但促销活动往往会造成利润率的下降，同时有可能对品牌形象造成损害，最后是得不偿失。
2、 做强是做大的基础，而清晰的定位是做强的基础
中型企业要做大，首先要找到差异化的定位，在差异化的市场上做强，做成第一，做出真正的特色，将这个市场做成根据地。在巩固自身市场地位后，可向周边市场辐射、渗透，逐渐占据更多的市场，做成更大的规模。做大是建立在做强的基础上的，没有做强就难以做大，即便暂时的做大也无法长久。而做强则须建立在清晰的战略定位的基础上，并且严格执行既定的战略，抵制其它市场的诱惑，直至真正做强。
三、中型企业如何做强做大
中型家纺企业可以考虑如下几种战略定位：
（1）利基战略
利基（Niche）一词来源于英文，原义为“壁龛”，引申为“一个狭小、合适的空间/位置”。利基战略是深度专业化的战略，主要指企业以某个狭窄的业务范围（单一产品）为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，继而不断扩展地域范围，最终甚至实现全球单项冠军。
利基战略最著名的案例是日本YKK公司。YKK自1934年成立以来，一直专注于拉链的生产和销售，通过自制设备、占有高品质铜矿和铝矿等方式，不断培育竞争力，到1970年代中后期，在日本拉链市场上占有90％的份额，全球拉链市场占有率35%，成为世界第一位的拉链制造商，并一直持续至今。
国内也有不少以利基战略取得成功的案例，如九牧王的西裤、非常小器的指甲钳、格兰仕的微波炉、格力的空调……。即便是海尔，也有一段利基战略的经历，在1984年至1991年的7年时间里,专注于冰箱，做成了全国第一。
中型家纺企业采取利基战略，可以定位于毛巾、围裙、收纳、羽绒被、蚕丝被等单一产品，通过不断提高质量、有效控制成本、加大研发力度、丰富款式、加强品牌推广、塑造专家形象，在单一产品上持续提升竞争力，最终不断扩大市场份额，成就利基市场冠军地位。
（2）市场细分战略
消费需求的多元化、个性化已是明显的趋势，任何品牌都难以覆盖所有的消费群体，对于中型企业来说，更应聚焦某一细分市场，为目标客户提供独特的价值。
市场细分的方法多种多样，可以按性别、年龄、消费价值观、产品风格、……甚至颜色来细分。如英国有一家公司叫thewhitecompany，自1994年成立以来只销售白色家纺产品，也相当成功；从女装拓展到家纺市场的淑女屋，延续了女装的目标客户定位，主要面向婚前少女销售，以粉红为主要色系，营造温馨、浪漫的氛围，目前发展势头良好；而瑞典H＆M公司则定位于时尚平价的消费价值，以较低的价格提供紧跟国际时尚潮流的服装，成为全球的服装业巨头。
中型家纺企业采取市场细分战略，首先要确定细分模型，然后根据自身现状、市场竞争状况及市场发展趋势选择细分市场，再围绕细分市场开展经营活动，最终不断提高在细分市场的竞争力，确定细分市场领袖地位。
（3）产业链环节聚焦战略
家纺产业链包括面辅料、设计、产品制造、品牌推广、物流、渠道和终端零售等环节，各环节成功关键要素不同，所需的资源与能力也各不相同。中型家纺企业不应在所有环节全线铺开，而应根据自身状况和竞争需要，选择重要而又符合自身能力的环节，对其它环节则采取外包或外部合作的方式。
耐克是采取产业链聚焦战略的成功典范，耐克把产品交给了成本更低、更利于运输的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于产品研发设计与品牌运作，最后仅用30年即坐上了世界第一的宝座。国内的美特斯邦威也同样凭借产业链聚焦战略取得了成功，2008年主营业务收入达45亿元，已是事实上的中国服装行业龙头老大。
中型企业应记住：1000件事做得跟别人一样好，不如一件事做得比任何人好。中型企业必须集中资源于某一个或少量几个环节，持续积累、不断进步，直至在这些环节上的能力达到行业最优。
可以看出，“聚焦”、“集中资源”、“做出特色”是以上三种战略的共同点，资源有限的中型家纺企业，也只有遵循这三个关键词，才有可能取得成功。在实际做战略选择时，可以将以上三种战略中的两种、甚至三种进行结合，如定位于毛巾（利基战略）、儿童毛巾（利基＋市场细分）或儿童毛巾的设计和品牌运营（将生产、渠道、物流等外包，利基＋市场细分＋产业链环节聚焦）等。具体是哪一种选择最合适，需要综合考虑企业愿景、企业资源与能力的基础、行业竞争状况、利基市场或细分市场的规模和发展潜力、竞争壁垒树立的难度、未来市场拓展的空间等多种因素。