发布者：合易人力资源管理咨询
案 例
A公司是广东一家著名的家电公司。据其人力资源总监反映，随着公司规模的扩大，对不同层次的员工需求越来越大。近年来，公司采用对外招聘、委托猎头和内部培养相结合的方式，基本上满足了岗位需要和发展需要；然而，从另一方面来讲，公司虽然建立了关于人力资源开发和管理科学的制度体系，但是优秀员工的流失仍然经常发生（包括高中层职业经理人、优秀的普通员工和专业技术人才），这影响了人才队伍的稳定性和公司的持续发展，使公司的人才竞争优势日渐弱化。A公司决定改革其人力资源管理体系，达致进一步科学，使外部优秀人才进来，内部优秀员工留下，员工和公司共同发展的目的。
诊 断
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9 8
7
6
5
4
3
2
1
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C（1，1） 危险状态
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A(1,9)
敏感状态①
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工作环境、学习机会、发展空间、归属感和成就感，指员工对上述五个因素的综合感觉；另一方面是员工的外在报酬，包括基薪、奖金、津贴、住房资助和保险计划，指员工通过为公司创造价值而得到的实际回报。内在报酬和外在报酬相辅相成，共同作用，构成了影响和衡量员工满意度的两个重要因素。在“薪酬组合/员工状态管理方格”中，横坐标代表员工的内在报酬，纵坐标代表员工的外在报酬。员工的内在报酬和员工的外在报酬统称为薪酬组合。A公司可以在专业企管顾问公司的辅助下，采用记名、封闭式提问、开放式提问和专人分析的方法进行“员工满意度”的调查和分析，了解员工的看法、态度和要求，并对每一位员工的状态进行定性描述。员工满意度指员工期望薪酬组合与获得的实际薪酬效用的差额。员工在工作过程中会表现出各种心态和行为，但都可以从员工满意度上找到原因。例如，渴望有晋职机会、得到领导的重视、较高的薪水、经常的培训机会、良好的人际氛围等。管理方格中的两条箭头线表示员工所追求的满意度曲线。若员工越靠近满意度曲线的起点，他的满意度越低，会严重地影响工作的积极性、创造性和工作绩效，离开A公司的可能性越大；若越靠近满意度曲线的终点，情况会刚好相反，正好是A公司期望出现的局面。
按照“薪酬组合/员工状态管理方格”理论，上至董事长/总裁，下至普通员工，A公司的每一位员工在管理方格都有位置对应点，这为人力资源主管和部门主管结合公司的利益为每一位员工设计人力资源计划提供了科学依据。
然而这仅仅为A公司人力资源管理改革奠定了基础，还必须对每一位员工的状态进行合理描述和原因分析，以便采取相应的保留和纠正策略。
图一显示了员工状态千差万别，其中A（1,9）、B（9,9）、C（1,1）、D（9,1）、E（4.5,4.5）五个点基本上可以把所有员工状态区划为五个状态群。
A（1,9）——敏感状态群①，属于高外在报酬低内在报酬。敏感状态群①从自身来讲，往往注重短期内得到金钱或其他物质，而对学习成长、晋升和发展漠不关心；从公司人力资源系统设计和工作分配上来讲，往往是有意无意地造就了该局面；由于看不到或感受不到内在报酬的存在，而将极大精力放在得到外在报酬上，所以这部分员工对外部环境的高薪或高福利诱惑非常敏感，动辄跳槽，或者在公司内部发生经济案件。
D（9,1）——敏感状态群②，这与敏感状态群①刚好相反。因此公司不必担心其跳槽或发生经济案件。但其对外在报酬的微小变化也时刻关注，若公司对其实施加薪计划，会使他们更加卖命地为公司效力。
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C（1,1）——危险状态群，属于低外在报酬低内在报酬。这个群体之所以产生，原因不外乎以下两点：（一）自身知识欠缺，能力不足或敬业精神不佳；（二）自身比较优秀，但由于种种原因，被隔流到这个群体。公司对前一种情况或加强培训或辞退；对后一种情况要重新安排岗位，使其才尽所能。否则对公司而言会造成长期工作效率缓慢，绩效低下，这是潜在的危险因素，或者会干脆跳槽，造成人才流失。
E（4.5,4.5）——过渡状态群，属于中内在报酬中外在报酬。这个群体或多或少的都具有其他四个群体的个别特征，所以只要薪酬组合中一个因素发生变化的都会导致该群体向其他四个群体转化，过渡性极强。公司应花一定的时间和精力来研究和安排这个群体。
应用“薪酬组合/员工状态管理方格”理论，还有4点要注意：（1）每个群体中的个体是复杂的，既可能是董事长，也可能是高级职业经理人或普通员工；（2）群体之间可以相互转化；（3）个体对外在报酬和内在报酬的感受和满意度会经常随条件的变化而变化；（4）五个群体保持相对稳定的比例是保证具有人才竞争优势的前提。如果敏感状态群①和敏感状态群②合并为敏感状态群 ，经过对大量公司的研究表明，5：2：2：1是最佳的比例构成（见图二）。这个比例为人力资源工作者提供了数学模型和解决问题的方法，也会以平常心态对待人才流失问题。
总之，“薪酬组合/员工状态管理方格”分析法，对公司建立科学的人力资源管理体系和日常人力资源工作具有重要指导意义，也有利于公司形成动态人才竞争优势
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