（全文刊于《商界评论》2009年9月号）
员工姓名写在电灯开关上，社长办公室设在茶坊里，“抠门”日企省钱绝招让人大开眼界！
上次《销售与市场》战略版2009年第１期刊登了拙文《把湿抹布拧干！看丰田汽车如何“过冬”》一文后，有很多读者表示对日本企业削减经营成本的手法很感兴趣。其实，在经济不景气的大环境下，现在已有越来越多的日本企业通过减少各种开支来渡过眼前的难关，甚至于通过建立长效机制，来形成低耗、高效的企业运行机制。下面介绍的几家COST DOWN“达人企业”节约成本的手法虽然五花八门，有的甚至于有点极端、抠门，但看完后，必定会给您带来启发，让您有所收获。
日本上市企业2009年3月期的经常利润与上年同期相比骤减了约60%，这促使了更多的日本企业投入精力，通过削减经营成本来提高收益水平。这一方面是因为在经济危机的大气候下，员工更容易接受公司推出的各种降耗举措；另一方面，想方设法降低经营成本的措施也确实让不少企业尝到了甜头，于是，节能降耗，削减成本在日本企业中似乎有了蔚然成风的气势。
铃木汽车：开展清理员工抽屉运动
“这次全力以赴地削减成本，我才注意到，原来富士山的高度是3776米，呵呵。”在日本有着“轻型汽车之雄”称号的铃木汽车株式会社会长兼社长铃木修笑着说。为什么要这么说呢？原来铃木汽车将2008年全公司消耗的复印纸的张数换算了一下后，居然超过了3776米，堆起来比富士山还高。“大家看，”铃木修会长指着一张示意图对他的同僚说，“去年用去了4233万张复印纸，但光说数字大家没什么印象，边上画一张富士山的图，就非常直观地明白，这个数量是何其的大了。”铃木会长最擅长的一个招数就是可以将浪费的量“可见化”。
据说，铃木会长常常会出其不意地出现在生产现场的某个角落，做出削减成本的指示，哪怕是一个螺丝钉。这个在行业内以“吝啬”出名的公司会长，对公司现状却充满着危机感。“咱公司现在的状态，可以说还是滴着水的毛巾，离拧干差得远呢。”
2008年，铃木汽车全年累计完成了大约3000亿日元的销售额。随着公司业务量的急剧膨胀，铃木修会长警觉到公司内部出现了麻痹大意的苗头。“面对这种状况，光是以抽象的概念来说是不够的，还得有具体的对照才有说服力。”
2009年1月，当公司的员工还沉浸在新年气氛中的时候，在铃木会长的号召下，公司全体员工开展了一个清点桌子抽屉的运动。规定每个人的份额只能是一块擦字橡皮，一支铅笔，红色和黑色的圆珠笔各一支，订书机是两人合用一个。除此以外的文具用品一概回收。这些回收上来的文具用品，铃木会长称之为“战利品”，被堆放在公司总部的大会议室里，让大家都来参观，看看集中在一起居然有那么多可有可无的文具用品。
“从今天起，购买备品须事先得到我的批准。”铃木会长决定，削减经营成本从最起码的小事做起。其实这个做法在铃木汽车是有传统的，早在上个世纪70年代因石油危机公司面临倒闭危险的时候，铃木汽车就开展了这样的回收办公用品活动。而在今天经济衰退，企业经营普遍不景气的形势下，以“紧缩性经营”闻名的铃木会长再次花大力气致力于经费削减。
FANUC TLD：社长出差也只能买散席票
与汽车行业同样陷入不景气的还有机床制造业。日本这个行业近来流传着这样一个话题：“FANUC负责营业的董事居然自己开车跑业务，可见公司削减经费的力度不小。”
其实，FANUC2008年度的营业利润率不算低，为40.5%。其让人惊讶的收益力的背后,除了高度的技术开发能力之外，还有就是彻底的成本削减活动的成果。今年，这家公司更加大了降低经营成本的力度。
2008年12月19日，公司名誉会长稻叶清右卫门向全公司发出了“世界经济危机下本公司的对策”的通告，其中有关对出差费用的规定多达8条。第3条规定：“禁止乘坐软席和指定席位（名誉会长和社长也不例外）。”也就是说，包括公司干部在内，所有员工乘坐新干线等交通工具出差都必须购买散席车票。第4条规定，“原则上禁止借宿非本公司的住宿设施。”即员工出差只能借宿在分布各地的分公司或技术中心，不能在酒店住宿。而第6条的规定是，“原则上禁止海外出差”，“海外出差必须获得名誉会长的批准。”
日本权威的野村证券公司分析师斋藤克史认为，今年2月16日FANUC股票的目标股价上涨，其中的一个原因就是其高度的成本管理能力。“能够如此全方位地推行成本削减活动，就是环顾全世界也是不多的，这对提高经营业绩起了很大的作用。”
coop-sapporo：请生意伙伴提省钱建议
coop-sapporo是日本北海道较大的超市企业。这家公司2008年8月期决算结果，客流量比上年减少了5%左右，因此对未来充满了危机感。公司决策层认为，只有采取降价的办法才能留住顾客的脚步。从2月18日起，该公司将超过400种食品和日用品的价格降低了15—30%。要降价就得同时降低经营成本，不然就要亏损。于是，公司提出要在2009年实现降低成本7%的目标。
作为一家零售商，coop-sapporo与各供货商建立了广泛深入的联系，公司将听取各供货商的降耗建议作为这次活动的重点，此举见效很快。比如，coop-sapporo每个星期都要印制30万份商品目录发往各分店附近的居民家，但以往的商品目录都是分为食品和日用品两种，纸张质地和色彩都不一样。承接目录印制的印刷公司提出，可以尝试采用同样质地的纸张印制各种商品目录，这样可以大大节约印制成本，而又不影响质量，而且这样做对印刷公司来说也降低了采购纸张的成本。coop-sapporo采纳了这个建议，结果印制一期的商品目录节约了大约1.2亿日元的费用。充分利用视频会议系统也个很好的例子。coop-sapporo在整个北海道地区有96个分店，每次开店长会议或员工培训都要集中到位于札幌的公司总部，交通开支是个不小的负担。后来一家生意伙伴提出可以引进视频会议系统，不必每次开会都要到现场。仅此一项，公司每年节约的交通费就达2500万日元。
降低成本的“新式武器”还可以同其他公司分享。有一家替coop-sapporo调查各分店顾客满意度的公司提出能否借用这个视频会议系统。过去，这家公司的30名调查员是分散在各个分店调查顾客满意度的，每月集中到札幌提出报告。现在改用coop-sapporo各分店的视频会议系统交流汇总调查结果，一年可省下1000万日元的开支，而coop-sapporo还可以赚取租赁费。
未来工业：电灯开关吊上员工姓名牌
位于岐阜县的未来工业株式会社是日本一家生产电器配件的中小型企业，一走进这家公司的办公室，你会发现，每盏日光灯的开关上都吊着写有员工姓名的小牌子，那是表示这盏灯由这个员工负责关灯。人们进入一个房间，用哪盏灯就开哪盏，而不需要打开所有的照明。公司社长泷川克弘“分灯到人”的意图时说，节电实际上是个意识问题，看见自己的姓名自然意识到那是自己的东西，就会自觉地去关灯。
这家公司2008年3月期的销售额为319亿7300万日元，营业利润为40亿4700万日元，营业利润率也达到了12.6%，支撑高收益的正是这种毫无余地地消除各种浪费的努力。令人难以想象的是，有着300名左右员工的公司总部只有1台复印机。“以前有十几台复印机，大家都不爱惜，很容易坏。后来，只用一台复印机，就觉得必须珍惜爱护，这反而延长了使用寿命。这样既节约了成本，又培养了大家的责任心、爱心和关心集体的意识。”泷川社长说。厉行节约理所当然应由公司领导带头做榜样。该公司创始人，现任公司董事顾问的山田昭男，至今用的汽车还是1991年购买的日产车；而泷川社长外出更是坚持使用自己家的汽车。
未来工业株式会社的经营方式也十分独特。公司从没加班的概念，每天的工作时间是7小时15分钟，比法定的8小时还少，这还不算，另外每年还有140天的休假。办公室从来不设员工考勤机，员工只在公司局域网上记录自己的出勤情况。据说，这一方面是为了尊重员工的自主权，另一方面也是为了削减多余的经营成本。因为没有加班，所有的780名员工就都会在上、下班的时间一起到达或离开公司，如果考勤机数量少了，势必要排队等候；如要节省时间就必须增加考勤机的数量，而考勤机每天也就使用两次，显得非常浪费，因此公司最终还是决定取消考勤机。泷川克弘社长说：“本来，人事部门每天统计考勤机的出勤记录就得耗费很多劳力，现在没了这项工作，人事部只要一个人就能应付了。”
未来工业株式会社独特的经营方式吸引了海内外同行前来参观考察，去年一年累计有9000名韩国人来参观考察，每次参观大约是3、4小时，于是，公司提出向每个参观者收取2000日圆的参观费用，这样一年下来，该项也是一个不小的收入。
森松工业：社长室设在茶坊里
上面介绍的未来工业株式会社已经是够“抠门”了，但相比这家森松工业株式会社只能算是大巫见小巫。森松工业专业制造架在屋顶上的不锈钢供水水箱，掌握着全日本70%的市场份额。令人意想不到的是，这家公司的社长松久信夫没有自己单独的办公室，有人来拜访，他会带你去一家茶坊坐定款款而谈。
每天，松久信夫社长走进茶坊就会找一个靠里的位子坐下来，拿出随身带着的笔记本电脑插上电源开始工作。“公司里若设个社长室，不仅要付房租，还得支付秘书的劳务和茶水等费用。利用茶坊办公，我只要支付400日元请人给我倒个茶即可，其余的房租、水电开支均可省去。” 松久信夫社长12年前就已想到这一点，自此以来，只要不出差，他每天在这个茶坊处理公司事务。
那么，在茶坊办公的松久信夫社长该如何掌控全公司的运行，与同事进行联系沟通呢？靠的是他寸步不离的笔记本电脑，先进的信息技术保证了他的工作效率。森松工业在日本国内和中国大陆分别有5家工厂，在征得员工许可的前提下，森松工业所有工厂安装了200只视频摄像头，松久信夫社长可以从任何角度即时了解各个工厂的运行情况。他说：“现在网络视频技术如此先进，我根本用不着亲临生产现场就能指挥。我若亲自遍访公司所有的工厂，没有2个月的时间下不来；而使用网络视频，30分钟就足够了。”而与同事的联络则可以使用手机和电子邮件，当然，诸如招待客户参观工厂之类的当面沟通活动，松久信夫社长还是要亲赴现场的。
松久信夫社长不仅自己在茶坊办公，还建议公司的约100名营销人员也在家里工作。“如果取消所有的营业所的话，大概可以节省1亿日元的开支。”只是目前营销部门的负责人一下子还无法接受这个建议，觉得这样一来“难以掌握员工的状况”。
听了这样的介绍，也许你会以为这是个中小型企业吧，其实不然，森松工业是一家拥有2600名员工的骨干型集团企业，整个集团2009年度的销售额达454亿日元，同期增长了37%，最终利润为46亿日元，同期增长了53%。除了供水水箱外，目前正致力于开发宇宙航天部件和核电压力容器等产品的加工业务。
佳能电子：倡导站立式办公工作方式
走进位于日本埼玉县秩父市的佳能电子株式会社总部的工厂，首先引人注目的大概是那特别高的桌子，而且很难见到椅子。这个公司不仅在生产现场，办公场所也原则上规定采取站立式工作的方式。社长酒卷久说：“在大家努力消除浪费现象的活动中，有人提出要撤去生产现场的椅子。”那时，一开始是在生产管理部门实施，因为大家觉得“既然生产现场必须站着作业，那么管理部门也没理由坐着工作。”实际一尝试，站着工作确实提高了工作的效率，工厂等一出现问题，立刻就能赶到现场去解决。因此，随后供应部门也引进了站立式工作方式。
效果最明显的是开会。以前开个会得准备一个会议室，现在站着商议，会议立刻就可开始了。酒卷久社长很有体会地说：“坐着开会，说话的人滔滔不绝，听的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站着开会就可避免出现这些现象。”即使重要的经营会议也不例外，以前坐着开会最长的时候甚至开了16个小时，现在最多3个小时就可以结束了。
佳能电子寻找浪费“死角”还在员工使用的电脑上动脑筋。公司先是集中了解哪些人在使用电脑工作，然后开发了一种监控软件，从2001年开始调查员工的电脑使用状况，发现有与工作无关的操作，立即提醒相关员工注意改进。监控的结果还发现公司的好多工作电脑其实是可有可无的，这样，员工的电脑从2001年的1063台减少到2004年的743台。
另外，从2006年起，佳能电子还利用这个监控软件详细分析不同时间段的业务状况，结果发现，加班期间存在着很多“浪费的作业状况”。于是又开发了控制电脑启动时间的软件，一到关机时间会自动切断电源。加班时间若要使用电脑必须事先提出申请，这一限制手段减少了加班时间段员工利用公司电脑做与工作无关的事情的现象。
佳能电子开发的监控软件还引起了好多企业的兴趣，至今已有300家公司上门购买，这又是一个意外的收获，既让同行分享了管理经验，又赚到了钱。有的企业还利用这个监控软件分析员工储存在电脑里的工作业绩，作为年终人事考核的依据。
酒卷久社长在业内有着“成本管理铁人”的外号。他刚上任的时候，1999年度公司单体的经常利润率为1.5%，到2008年度，达到了9.7%。现在他还是站着工作，向下属发出一道道工作指令。