“营消”时代，如何看待员工的忠诚（一）
——访“营消”理论开创者
文/赵晶华
在当今这个物质文明高度发达的时代，浮躁在某种程度上已成为一种社会心态。在职场上，很多年轻人缺乏明确的职业规划，这山望着那山高，不能静下心来踏踏实实做事；一些企业急功近利，为了招揽人才不惜重金挖角，因此员工跳槽时有发生。本期，首次提出“营消”商业范式理论与方法的
《现代企业文化》：
管益忻：“忠诚”是一个宽泛的概念，通常可以细分为社会忠诚、个人忠诚、企业忠诚、职业忠诚、团队忠诚、客户忠诚等若干个方面。企业对员工忠诚观的考核通常从客户忠诚度、企业忠诚度、职业忠诚度和团队忠诚度（又叫“作业忠诚度”）等几个方面进行。其中，团队忠诚度又隶属于企业忠诚度范畴。
过去，我们评价一个企业运营的成败、企业文化建设的好坏，主要衡量标准之一是看员工对企业的忠诚度高不高。也就是，员工流动率越低，对企业忠诚度越高，那么企业运营得就越好，企业文化做得就越好。而现在，仅用这样的评价标准显然已不那么合时宜了。
在客户经济时代，人才或员工流动已经成为一种常态。在此情况下，员工的忠诚观业已发生改变：占据第一位的是客户忠诚度，而职业忠诚度和企业忠诚度只能退居其次。也就是说，不管员工是否选择跳槽、选择跳槽到哪个企业，“忠于客户”这个最高准则都是不能违背的。
《现代企业文化》：您给我们点出了当今的员工忠诚观与以往衡量标准的不同。“营消文化”这一理念是您最先提出的，它对员工忠诚观的形成有哪些影响呢？
管益忻：企业文化并不像原先讲的那样，是企业物质和精神的总和，或者说是以价值观为核心的企业理念的总和。尽管这些说法都对，但是，它同我们的现实是无法对接的。张瑞敏讲他们在搞经营体，经营体是什么概念呢？就是直接去捕捉用户。一个团队就六、七个人或十来个人，你要什么冰箱我就满足你的要求，有搞研发的，有搞原材料供应的，有搞制造的，有搞销售的，这样模型就造出来了。也就是整个价值链上的各个环节都有人，一块儿去见用户。就像到裁缝那定做衣服一样，现场给你量，各部分尺寸有了马上就可以做了。这就是所说的经营体，是最前卫的模式。联想实际也采取和海尔一样的模式——人单合一，也就是我主张的“营消合一”，即按照消费者的要求，做出消费者需求的产品和服务。
我说过，如果说以前的企业文化是1.0版本的营销文化，那么现如今就要过渡到2.0版本的“营消”文化。这两个文化的最大的不同表现在：
第一，价值观当然还是核心，但是，这个价值观一定是客户能够认同的，是企业、客户共同创造的。企业所提供的产品或者服务直接体现着客户的需求价值（即客户的价值主张），同时也体现着企业老板、员工的价值追求，会给企业带来利益，这个价值观是各方面都好接受的。把门关起来，说老板和员工共同创造了企业的物质文明和精神文明总和是根本不对的，不现实的。也就是说，企业围墙之内没有企业价值观，这是重要一条。
第二，企业文化仍然是以企业价值链作为载体的，但这是以消费后为主导的价值链，是以营消为主的营消价值链，即掌握了用户需求的企业经营不但要把产品造出来，更特别强调了产品卖出去以后这一段的服务、维修、同客（用）户的互动等等。这就是我提出的“营消”。而1.0版本的企业文化的价值理念，是以企业经营“造”的这一块儿为主，不重视消费后的那一块儿，这就是两者的区别。
第三，核心竞争力变了。“核心竞争力”是指企业核心能力而不是企业核心竞争力。我们讲的“企业能力文化”是指企业核心能力文化，企业核心能力的关键是为客户所认同的能力（比如产品、服务、互动关系等）。如果你的能力不为客户所认同，那这个能力就没用。相反，可能能力越大越糟糕，与初衷背道而驰。核心能力的基本内涵是顾客满意度、忠诚度、美誉度（企业收入、利润第二产业为其派生指标）。
综上所述，在公司经济时代，企业必须首要的是面向客户，对客户保持忠诚。
注：本文原刊登于《现代企业文化杂志》2009年第6期“名家讲堂”栏目