六、对于存在问题的针对措施
（一）竞争中建立起相互信任机制
对于一个成功的战略联盟，其内部成员之间的相互信任通常被视为必要的前提[3]。因为联盟成功的法则不是交换——以物易物，而是合作——共同创造新价值。为此，联盟伙伴之间应毫不吝惜地贡献自己独特的技能，以现实战略联盟的本质：牺牲小我，完成大我。另一方面，战略联盟的失败大多也被归结为联盟内部缺乏相互信任。这是因为企业之间的合作关系实际上基于一种对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。
在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，只有彼此间相互信任，各方信守承诺，才能使这种承诺成为可靠的计划并最终得以实施，从而为联盟的长久生存和联盟企业的共同发展打下坚实的基础。
（二）如何规避风险
1、培育相互依赖关系
发展联盟者之间持续而稳定的依赖关系，是降低联盟风险的一种重要保护手段[3]。许多合资企业都涉及技术方面的问题，联盟公司之间必须要确保技术与知识的双向流动。合作双方的联系越多，相互间市场、资本和技术的需要越大。许多参与战略联盟的公司都十分注意，确保手中始终持有能为对方创造某种价值的能力，以保持彼此的相互依赖。
2、确保联盟目标的一致性
若想把战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期合作目标应该是协调一致的。但在联盟的发展过程中经常会出现这样两种情况：一是联盟的目标存在着冲突，但在联盟建立初期被某种东西所遮盖；二是目标在开始时是一致的，但随着时间的推移而逐渐产生冲突，形成对立。
目标冲突的问题之所以在联盟中经常出现，主要是因为合作者既希望从联盟中得到好处，同时又极力保持相当程度的自主权。自主权的存在必然会导致联盟目标的潜在冲突，为此联盟各方都要随时对联盟的状况和发展方向进行定期的检查，以确保联盟目标的协调一致。
3、建立分歧协调机制
战略联盟是由不同公司组成的联合体，而公司中的员工又具有不同的目标、文化背景和价值观，因此，在联盟的运作过程中出现分歧是在所难免的。所以，通常情况下都要建立协调分歧的机制，使之能在分歧出现之后便可迅速地将其化解。一般地讲，这种机制在合资形式的联盟中比较容易构造，因为合资公司一般都有明确的等级制度，组织中的最上层是由总裁向董事长汇报。此时，公司内的日常纠纷可通过惯常的做法来解决。如果分歧是由合资公司人员与母公司人员引起，最终也可以在合资企业的董事会中解决，因为董事会中一般都设有母公司的代表。