我们做生意是先懂江湖，后懂商务。—— 冯仑
我们做营销是站在国家战略的高度精研兵法，谙熟商道江湖之道，后赋予行动。—— 姚尧
商道江湖之《定位》
日本的假想敌定位于中国，大多数的尖端武器都是瞄准中国的主要城市做的部署。台湾也是如此。印度、韩国、越南、马来西亚菲律宾等东南亚诸国、俄罗斯、美国等等都把中国作为其全球战略亚洲的主要假想敌来完成自己的军事战略部署。
假如台湾和日本相互视为假想敌，那么中国就不用再费心去收复台湾。台湾自己就回来了。假如日本把美国视为假想敌那么东南亚基本就太平了。这里所讲的就是国家定位，军事定位。
企业同样需要定位，定位的第一步就是找到自己的假想敌。假想敌首先是自己期望取代成为的行业地位的对手。如果海尔选择长岭作为假想敌，那么海尔就不能够走出国门，成为世界冰箱第一品牌。同样国外的家电豪门品牌如：三星、松下、日立、LG、西门子、惠而浦都是把海尔视为中国市场乃至全球市场最大的假想敌。他们也知道如果在中国把长岭视为假想敌，作为主要对手，那么他们肯定会铩羽而归。定位对于国家与企业同样重要，如果你选择的对手符合你的实力，围绕此目标定位发起冲锋。那么你终将站立在对手正视你的位置。所以说：有了一个准确的定位就成功了一半。
特劳特的定位理论风靡全球之时，我们可以发现定位最先出现于军事。其实一切营销的方法与模式都源自于兵法。必须站立在战略高度来思考营销。
战争是流血的政治，营销是流血的经济。
营销，是经济竞争的具体化，是落在地上的经济战争。
作战需要找准敌人，如果当年二战时期，国共两党一直纠缠于内战，可能现在日本已经占据了中国本土大多数地方。所以要赶走日本之后再进行重庆谈判，划分权利边界。这一点国民党也是明白的。
蒙牛一出世就瞄准行业领袖的位置，所以蒙牛前期不惜花费很多广告费把伊利排在自己前边，甘做乳都第二品牌。其实这里面高明之处就在于蒙牛定位之后的品牌插队站位。可以想象伊利作为行业公认的霸主，而从来就没有人给乳品行业排位，蒙牛当时只是一个挤在几十平米办公室的袖珍公司，自己花钱抬高伊利的同时也借船出海巧妙的插队成为第二品牌。后来连蒙牛的冰淇淋也打上向伊利学习的字样。让伊利当了一个温水中的青蛙慢慢丧失了绝对优势之后又让出了头把交椅。如果牛根生当时的定位就是想利用自己多年的行业资源办一个小工厂，在伊利的压制下只做一个三流的小品牌小富即安一把。那么今日的蒙牛依然岌岌可危。
联想收购IBM的全球PC业务就是明确的告诉消费者，以后PC业务取代IBM的新霸主就是联想。所以志存高远的企业家都是定位于一个理性的可以实现的辉煌的未来。
而那些已经是霸主的大型企业则通过资本的营销力完成其全球部署的定位。当娃哈哈的产权纠纷案沸沸扬扬之时，国人才发现，十几年前的达能就开始了其中国市场定位的兵力部署。达能收购乐百氏、上海正广等等知名品牌之后，一路势如破竹地进入了乳业和其他饮料企业，达能才是中国名副其实的水大王和饮品大王。参股娃哈哈到控股娃哈哈居然花费了十年时间，而这十年时间的价值足够庞大。
宗庆后从拉板车卖冰淇淋开始，一路下来不可谓没有智慧，将娃哈哈做成中国第一水品牌，然而“娃哈哈”这个企业和品牌从法理上并不属于宗庆后，这一点达能宣布得理直气壮，而宗庆后却没有那么理直气壮，甚至于让人觉得有一些悲壮与无奈！
尽管媒体上有很多人声援宗庆后，尽管国人心中多少有些不舒坦，但几乎全中国的人都知道了并无悬念的结局。在这种跨国企业理直气壮的背后，在中国企业家痛苦地看着自己生养的孩子跟别人叫爹的时候，除了资本的力量之外就是达能的中国战略定位。
定位告诉我们的就是——我们想成为什么样的企业？就去做什么样的定位。但是一定不要好高骛远，不切实际。过程才能够决定结果。如果现在还有一个新生的袖珍企业要超越蒙牛，成为乳业霸主。不管他有多么高深的能耐，我也要告诉他：“休息，休息一下，重新找个地方玩玩吧。”因为行业布局已经形成了。2008年代的人学习1998年代的事，已经落后了。所以韩非子说：“圣人圣人不期修故，不法常可。”
如果现在海尔回头和长岭、雪花这样的品牌大打地方战役，而高端品牌的定位就形同虚设。中国有一句民间歇后语：高射炮打蚊子——大材小用。所以海尔很明智很果断的走出国门走进美国。要让国际市场承认海尔的高端品牌定位必须要完成品牌的本土化。就像跨国公司在中国建厂完成本土化一样，海尔把工厂建到了美国和其它国家。
TCL同样想走出去，成为一个国际大品牌，虽然前进的路上遭受了一些挫折，但是李东生的举动值得我们钦佩！
立邦中国公司当初的定位就是中国乳胶漆大王，所以不惜成本的投入广告，一直到成为中国市场乳胶漆的代名词。如果立邦在中国定位于调和漆或者聚酯漆那么他投入的广告再多也充其量是一个强势品牌。只有在隐藏着巨大空间的陌生领域首先发起冲锋号才能够成就一个产业。
在运动场上，拳击、举重、摔跤等力量型运动都分不同的重量级就是为了竞争的公平性。而所有的赛事都要求先获取一个参赛资格，同样也是为了专业的选手不至于被业余的低水平缠绕而疲于奔命。也是一个竞争的定位问题。
中国的中小企业老板很多还在以经销商的思想经营企业。什么赚钱做什么。过了几年好日子之后，慢慢发现日子越来越难过。当想到问题所在的时候，突然发现自己成为一个四不像企业。一直跟随着别人的步子走，领先企业打一个喷嚏，自己就感冒。没有核心竞争力。而之前的一些原始积累在后来的日子里转瞬即逝。
在河北一家将要被横渡运动鞋收购的企业，一直跟随着南方企业的路子走，靠做OEM生存。为了适应订货方要求，不断完善生产能力，设备先进，技术全面。最后订货方找到了更加低廉的生产企业，这家企业才发现自己没有品牌，一直是看别人的眼色吃一口残羹剩饭。设备、员工、技术随之被荒废。企业老板告诉我，一年生产130万双运动鞋，只能够赚到150万左右的纯利。现在想保持100万的纯利也难了。利润惊人的低。问他当初为什么要开办这样一家企业。老板的回答很简单：“我们这里别人做这个都赚钱了，自己也跟着做，从作坊式的形式开始，一直被订货方牵着鼻子走到今天。订货方要求相应的工艺水平，自己就不得不满足对方要求。赚钱全部投入到设备、技术、场地里面。现在订单又没有了。实在坚持不下去只有被别人兼并。能够得到别人兼并还是很幸运的，根本没有什么额外要求。”我问他有没有想到过今天的日子而产生跟某些品牌相比创造品牌的思想，回答是比较过太多，并且都试验过，都没有成功。我们可以看出来他就是因为没有正确的定位，在盲目学习的过程中变成了一个四不像企业，而从来没有为自己的品牌积累什么。
一个没有定位没有方向的可悲的企业老板！
在营销理论喋喋不休的争论战略决定战术还是战术引导战略的时候，其实我们可以做一个假设：小孩子们立下了自己的理想，并且取得了家长的支持。有的想成为运动员，有的想成为艺术家，也有的想成为普通的享受生活安宁的人。那么围绕这个目标也就是定位开始为此努力。最好有可能会不成功，也有可能会出现伟大的运动员和艺术家。但是没有成功的小孩也一定具备了某些方面超乎常人的特长。虽然没有成为大师或者成功者，但是这些特长却足以能够让他生活的很好。因为他们一直在为自己的目标做加法。
营销就是要一直为希望达到的目标做品牌加法。定位是加法的最终答案。只要不违背商道江湖的游戏规则，不触犯法律。不管你得到满分还是不及格，但是你一直围绕这个定位做加法也会具备自己的竞争力。
武侠世界里想成为大侠的人，不一定能够成为大侠，但是他最起码有了大侠的部分技能。能够战胜一般的对手，成为一个门派的高手是完全可以的。商道江湖里的企业发展到一个阶段之后想成为行业霸主的，虽然不一定成功，但是最起码比一般的企业具备更多的竞争力。成为行业里强势品牌未尝不可。
问营销人的问题：你所在的企业有没有正确的定位？通过什么实现？
你自己有没有正确的定位？什么时候才能实现？
待续——商道江湖之《战略》
2008-05 姚尧于北京