《IT经理世界》

  李东生所领导的TCL无疑是改革开放之后成长起来的中国企业走向国际化的先驱，先驱就意味着探索和风险，从某种意义上说，这种探索是承载着国家使命的，因为中国的崛起必然需要有自己的国际化企业，而从一个本土公司扩张为全球公司的经验、能力和人才也只有在实践中才能真正拥有。

但经验“不是你经历过什么，而是你从经历中学到什么”，所谓“失败是成功之母”，其前提也是要善于从失败中汲取经验教训，而不是为失败找借口。

从短期或者狭义上评价，TCL在2003年以来的一系列跨国并购应该说是失大于得，挫折大于收获。TCL并没有达到通过并购转型成为全球彩电和手机业务领先企业的当初目的，反而因为收购行为拖累了主要市场——中国的经营状况。

俗话说：大难不死，必有后福。也正是这样一个生死时速的尖峰考验，让如今的李东生和TCL变得更加成熟，在全球范围的世界级竞技场上重新定位了自己的坐标。

一般来说，我们把改革开放之后中国企业的成长模式概括为“技术引进+质量管理+渠道建设”，这种模式即使是如海尔、联想、TCL等比较优秀的企业而言也概莫能外，但是这种模式是建立在中国本土市场的主场之利、中国低廉的劳动力成本以及政策对本土市场的保护基础之上的，并不完全是一个企业真实竞争力的完全表征。但是这种成功却很容易让企业内部从上到下产生骄傲情绪，从而消减培育真正的企业竞争力的动力，李东生在TCL的困难时期所发表的《鹰的重生》的反思文章中也谈到：“一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。”诸如个人英雄主义、诸侯文化、营销导向的经营思维、赌博式的战略惯性等都已经在企业中有了很深的积淀，如果没有国际化下残酷竞争的洗礼而继续躺在国内市场成功的温床上，要进行变革几乎是不可能。

我们可以做这样一种假设：如果没有这次国际化并购的失利，TCL表面的经营状况会好很多，但也不会有勇气“用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”也就不可能在一个更高的层次上重建竞争力。

所以我们表面看到的是前几年TCL业绩滑坡、人事动荡，而在实质上，TCL以一个世界级企业的标准重整了企业文化、业务流程、研发体系等，一个具有更加强大的内在基因的跨国公司构架正从“废墟”中脱胎而出。

理论上，我们都希望一个公司能够在保持业务稳定的前提下实施变革，但从企业经营实践来看，这却是一个悖论，企业发展顺利的时候实施变革往往会遇到非常大的阻力，IBM也是在上个世纪90年代遭遇产业变局的冲击面临破产分裂的威胁的时候，才实施了向服务的转型，从而有了今天更加强大的IBM，索尼、三星在历史上都曾经历过这样的生死时刻。所以有日本企业家认为：一个企业只有在经历了几次生死轮回之后，才能真正走向成熟。从这个角度，我们也可以说TCL是得大于失，失去的是过去的辉煌记忆和一时的发展，得到的是一个更加富有竞争力的未来。

2009年，刚刚从并购失利中恢复过来的TCL又遭遇到了全球性金融危机的冲击，但TCL在2009年的表现应该说是可圈可点，不但在平板电视市场上重新进入国内市场第一阵营，而且在模组建设、面板投入上都已经走在行业的前列。新生的TCL不再有当年的张扬与冲动，而是更加沉稳、大气与有章法；少了个人英雄主义，一个具备跨国公司气质和素质的TCL却日渐清晰。

（秦合舫清华大学经管学院领导力研究中心研究员）