商场如战场，千百年来长者就是这样告诫我们的，我也一直坚信商场和战场的残酷。这两天刚刚读完《蓝海战略》，忽然觉得商场并不等同于战场。战场是一个你死我活的场所，是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在的市场竞争比以往任何时候都更惨烈，商家竞争不仅是竞争对手，还有偏好不断变化的消费者以及不断出现的新工艺、新技术。此刻如果还要把商场看做战场，结果只能是同归于尽。因此经营者只有主动创新，创造新的需求，突破竞争，才能摆脱现有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是书中所说的蓝海。

      《蓝海战略》把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。

   《蓝海战略》提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

    书中不仅仅挑战了企业思维，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。即成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分，以最终实现机会的最大化和风险的最小化。

    放眼全球，当今很多著名企业正是跳出红海，在蓝海中成长起来的。最典型的星巴克：原来麦氏，雀巢都采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，几乎达到垄断地位的高度。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；来一客在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，2002年销售额超过了一亿英镑，迫使麦当劳购买了它33％股份；在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod以它的大容量、方便、版权保护独领风骚。

    在国内，这样的例子也随处可见。“如家”连锁酒店定位在2－3星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女”之前，各种唱歌比赛已举不胜举，“超女”以其清新的模式，一出现就创造了一个奇迹，成就了赞助商、电视台、唱片公司和演艺公司的多赢局面。

        在这个竞争激烈残酷的年代，我们太多的人和企业同样深陷就业的红海，但我们也一样可以开创真正属于自己的蓝海领域，在那里没有人可以和你争抢。其关键就在于我们的价值创新，或许这就是我们所说的核心竞争力。