引言：在工作中，大刀阔斧、斩钉截铁的他又被业内人士赋予“破坏者”的绰号
新加坡人苏伟铭举止儒雅，这份儒雅来自于新加坡儒家文化的氛围，更来自于他的求学经历。苏伟铭在新加坡读完了高中，服完兵役，随即进入美国俄克拉荷马州大学，获得经济管理硕士学位和MBA工商管理硕士学位。
长长的求学经历，让苏伟铭看起来文质彬彬。然而，也许又由于军旅生涯，在工作中，大刀阔斧、斩钉截铁的他又被业内人士赋予“破坏者”的绰号。
如此的矛盾，却又被他统一到一起。而他的这种能力，在北京吉普重新盈利和一汽-大众的结构调整中，显示得淋漓尽致。
对他来说，困难不是困难，而是挑战。
在1995年，苏伟铭进入戴-克，开始了自己汽车产业的生涯。逐渐，苏伟铭备受重视。此后，担任戴-克中国投资有限公司副总裁，兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。
苏伟铭上任之时，曾经辉煌的北京吉普已经跌入谷底。在合资之后的21年间，北京吉普仅仅引入了一款切诺基，其他的车型也仅仅是在此基础上做出几处改动而形成的改进型产品。
苏伟铭的上任，正值此时，此番履新，可谓艰难。
不过面对艰难，苏伟铭有着自己的看法。对于北京吉普这样一家业内已认为病入膏肓的企业，苏伟铭认为依然有着许多自己的优势。
首先，作为北汽与戴-克的合资公司，北京吉普资源广阔；同时，北京吉普相较于一汽、二汽要小，体制灵活，而且内部为国际化团队，有着奔驰、三菱等公司出色的企业文化。
背靠这些优势，苏伟铭开始变革。
由于SUV与轿车不同，针对客户群小而且特殊，苏伟群开始将3个品牌的销售网络进行改组，形成三菱、吉普和克莱斯勒的联合品牌3S店网络。
随后，引进了包括大切诺基、帕杰罗速跑、欧蓝德、Jeep2500等等大批产品，充实了产品线，使得消费者有了更多的产品选择。
在执行种种计划的过程当中，浸淫戴-克文化已久的苏伟铭将德国人对计划执行的严谨、执着融入其中。最后的结果证明苏伟铭当初不同于一般人的见解，北京吉普得到了久违的盈利。
由此，苏伟铭得到了业内人士的认同，其中，就包括了一汽总经理竺延风。
2005年初始，大众出现了亏损。第一季度内，大众两家合资企业的利润便从一年前的1.06亿欧元骤降至1700万欧元的亏损。而2004年和2003相比，大众在中国的利润更是下降了一半以上。
值此艰难之际，苏伟铭走马上任。2005年3月，苏伟铭履新大众汽车集团中国副总裁。2005年年底，苏伟铭被竺延风延揽至一汽-大众，担任商务副总经理兼销售公司总经理。
上任之初，苏伟铭即向竺延风明言，希望任期不要太短，因为一汽-大众需要改变的东西太多。在得到授权之后，苏伟铭主导了一汽-大众营销体系里最大规模的一次变革。
苏伟铭废除了以行政区域为销售分区的营销架构，分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略业务单元（SBU），剩下一个销量较小的区域，则由公司总部统管。此SBU得到了包括销售管理、市场推广、售后服务等权限，成为了一个虚拟的成本中心和利润中心，这使得一汽-大众的决策层形成了扁平化，加快了对市场的反应速度。
另外，苏伟铭确定了一汽-大众“德系高性能轿车”的产品定位，实行了高调而明确的营销推广战略。
对于此次变革，褒贬不一。
但无论如何，销量是最终的评价标准。今年截至11月，一汽-大众总体销售同比增长34.4%，大众品牌销量33.996万辆，同比增长38.5%。
现在，苏伟铭已经可以轻松地向别人说，其实，一汽-大众的改变并不如想像的那么难。
新加坡人苏伟铭举止儒雅，这份儒雅来自于新加坡儒家文化的氛围，更来自于他的求学经历。苏伟铭在新加坡读完了高中，服完兵役，随即进入美国俄克拉荷马州大学，获得经济管理硕士学位和MBA工商管理硕士学位。
长长的求学经历，让苏伟铭看起来文质彬彬。然而，也许又由于军旅生涯，在工作中，大刀阔斧、斩钉截铁的他又被业内人士赋予“破坏者”的绰号。
如此的矛盾，却又被他统一到一起。而他的这种能力，在北京吉普重新盈利和一汽-大众的结构调整中，显示得淋漓尽致。
对他来说，困难不是困难，而是挑战。
在1995年，苏伟铭进入戴-克，开始了自己汽车产业的生涯。逐渐，苏伟铭备受重视。此后，担任戴-克中国投资有限公司副总裁，兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。
苏伟铭上任之时，曾经辉煌的北京吉普已经跌入谷底。在合资之后的21年间，北京吉普仅仅引入了一款切诺基，其他的车型也仅仅是在此基础上做出几处改动而形成的改进型产品。
苏伟铭的上任，正值此时，此番履新，可谓艰难。
不过面对艰难，苏伟铭有着自己的看法。对于北京吉普这样一家业内已认为病入膏肓的企业，苏伟铭认为依然有着许多自己的优势。
首先，作为北汽与戴-克的合资公司，北京吉普资源广阔；同时，北京吉普相较于一汽、二汽要小，体制灵活，而且内部为国际化团队，有着奔驰、三菱等公司出色的企业文化。
背靠这些优势，苏伟铭开始变革。
由于SUV与轿车不同，针对客户群小而且特殊，苏伟群开始将3个品牌的销售网络进行改组，形成三菱、吉普和克莱斯勒的联合品牌3S店网络。
随后，引进了包括大切诺基、帕杰罗速跑、欧蓝德、Jeep2500等等大批产品，充实了产品线，使得消费者有了更多的产品选择。
在执行种种计划的过程当中，浸淫戴-克文化已久的苏伟铭将德国人对计划执行的严谨、执着融入其中。最后的结果证明苏伟铭当初不同于一般人的见解，北京吉普得到了久违的盈利。
由此，苏伟铭得到了业内人士的认同，其中，就包括了一汽总经理竺延风。
2005年初始，大众出现了亏损。第一季度内，大众两家合资企业的利润便从一年前的1.06亿欧元骤降至1700万欧元的亏损。而2004年和2003相比，大众在中国的利润更是下降了一半以上。
值此艰难之际，苏伟铭走马上任。2005年3月，苏伟铭履新大众汽车集团中国副总裁。2005年年底，苏伟铭被竺延风延揽至一汽-大众，担任商务副总经理兼销售公司总经理。
上任之初，苏伟铭即向竺延风明言，希望任期不要太短，因为一汽-大众需要改变的东西太多。在得到授权之后，苏伟铭主导了一汽-大众营销体系里最大规模的一次变革。
苏伟铭废除了以行政区域为销售分区的营销架构，分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南5个战略业务单元（SBU），剩下一个销量较小的区域，则由公司总部统管。此SBU得到了包括销售管理、市场推广、售后服务等权限，成为了一个虚拟的成本中心和利润中心，这使得一汽-大众的决策层形成了扁平化，加快了对市场的反应速度。
另外，苏伟铭确定了一汽-大众“德系高性能轿车”的产品定位，实行了高调而明确的营销推广战略。
对于此次变革，褒贬不一。
但无论如何，销量是最终的评价标准。今年截至11月，一汽-大众总体销售同比增长34.4%，大众品牌销量33.996万辆，同比增长38.5%。
现在，苏伟铭已经可以轻松地向别人说，其实，一汽-大众的改变并不如想像的那么难。