今天我邀请在共同工作超过两年以上的老员工参加聚会，回顾创业的历史，展望发展的未来。应该说，我们处在一个“裂变”的时期，自2003年以来已经“裂变” 出全新的商业模式和企业品牌，这种“裂变”的强度可以认定为“核裂变”级的。
    从我个人的职业生涯来看，五年前创业从项目公司起步，到去年开始参与发起成立股份公司，我们已经从追求一个项目的成功转向追求一个公司及其商业模式的成功。尽管公司的成功离不开项目，但我们的着力点必须牢牢把握公司模式的成功上。
    这个创新的公司模式的根本就是从房地产向金融的转型。我们金融化的商业模式突出要强调的：首要是服务---为金融机构和公众投资者服务；其次是公开---我们的资产资源来自于公开市场；再次是规范---我们的解决方案具有规范的实现路径。简言之，我们追求“主流”创新，而非“另类”创新。
    我们不是房地产开发商，也不是“再开发商”，而是资产管理者。目前我们有市场化的立足零售的解决方案优势，但随着我们品牌和能力的增长，我们将拥有更全面的资产管理解决方案和服务能力。我们要做好从金融不良资产源头收购“资产包”做起的准备。
    我们的服务还体现在资产管理业务以“为投资者创造增值和收益”为目的。我们能够为非专业的机构和个人投资者于房地产领域提供服务，有助于房地产业投资的理性和效率。
    资产管理的本质是对价值被低估的资产进行“管理”使之“恢复”市场价值。当然这里面有通过创造性活动使之“增值”的部分，但与房地产开发业务不同，资产管理追求恢复为主，增值为辅，而房地产开发追求的就是增值。因此，资产管理的根本在于价值的发现，而不在于“再开发增值”。这样，有助于理性处理资产管理项目的估价和并购。
    在这样的转型中，我们的人力资源面临挑战。首先是我们较难找到完全满足并适应我们创新模式要求的人才，其次是创新商业模式迅速发展而带来的企业文化建设的滞后，在迅速“裂变”中由统一认识转化为高效行动的难度很高。另外，由于队伍迅速扩大，人员素质参差不齐，甚至不少干部暴露出职业素质和素养达不到公司要求的问题。
    我们提倡“学习型团队”，这在我们公司的意义远非提一个口号那么轻松，而是业务发展的压力所迫。不学习专业知识，不提高职业素养，在这个团队可以说毫无前途，并且很快会掉队、落伍。所以，我们的人力资源政策必须把注重培训与必要的吐故纳新相结合，加快职业化、专业化的团队建设。
    今天的中国处在一个全球化、信息化、资本化背景下的大发展时代，从全球新经济发展来看，微软只有20多年的历史，而谷歌则只有10年历史。他们的案例说明，只要顺应了全球经济发展的主流方向，新经济的成长速度是过去传统企业发展历史不可想象的。当然，除了认准主流方向，在创业期超人的坚韧和毅力、非凡的勇气和智慧是决定企业快速发展、迅速成功的重要因素。
    中国面临巨大的资产管理市场，我们从房地产资产管理入手，必然走向全面的资产管理业务，而不是回归到房地产传统业务。这两条道路孰黑孰白，孰明孰暗，明眼人可以看得非常清楚。
    我曾经回答过一个行内人士的问题，“你们是否会被COPY？”我的回答是，“技术容易COPY，但是心灵的转型谈何容易！”
    创业的前五年取得了初步的成功，也充满了对未来的困惑。未来五年，我们已经寻找到了一个光明的方向，确立了一个远大的目标。我们必须坚持走下去，排除任何因素干扰，在创业十年时把公司做到资产管理行业的优势企业，成为新经济的典范。

   （本文系2008年4月20日于天津在“老员工聚会”上的讲话要点）

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