第一章 总    则

第一条 为确保公司经营决策科学化、规范化，特制定本规程。

第二章 一般原则

    第二条 国际经营决策是指各级负责人在某种特定情况下，考虑是否应该采取行动以及采取何种行动，以解决问题并达成预定目标。

    第三条 各级负责人应了解下列决策问题的各种性质，采取适当的授权及处理对策：

    ⒈广泛观念与具体作业。

⒉公务与个人。

⒊重复性与创造性。

⒋确定性与不确定性。

⒌解决问题的不同步骤。

⒍不同的文化程度及后果。

⒎不同的时间压力。

⒏不同的影响范围。

    第四条 为了适应不同繁简程度的决策过程及授权程度，各部门应将其决策问题按下列原则，分成四个等级：

    ⒈第一级决策问题，指各种因素规范明确，能立即作出的决策。

⒉第二级决策问题，指重要部分因素规范明确，次要部分因素不明确，凭惯例与经验即能判断作出的决策。

⒊第三级决策问题，指重要部分因素规范部明确，次要部分因素无重大影响，须经研究分析，再凭其结果作出的决策。

⒋第四级决策问题，指各项因素不确定成份多，且影响久远，须经策划、规划、计划等作业程序，方能作出的决策。

公司决策层可依决策问题的等级，对有关部门予以授权，以利经营活动有效展开。

第五条 各级负责人在处理决策问题时，应视问题的大小及其性质，参照下列系统方法与决策步骤进行：

⒈确定问题的本质，针对主题采取行动。

⒉确定解决问题的真正目的，指导备选方案及相关因素的提出。

⒊提出可行的备选方案。

⒋提出相关因素。

⒌以各相关因素评估备选方案的优劣程度。

⒍选定一个方案交付执行。

第六条 各级负责人在解决上级所交付，或自己所面临，或下级所请示的问题时，须注意下列五种问题特性，以确保作出高水平决策：

⒈上下或平行事件间的“连续关联性”。

⒉事件本身所具有的“复杂性”。

⒊决策过程的“动态循环性”。

⒋个人主观价值必要的“判断性”。

⒌决策的“组织性”。

第七条 各级负责人应鼓励员工依理智原则处理决策问题：

⒈思考步骤的系统性。

⒉决策人态度的客观性。

⒊决策目的合乎阻止的目标性。

⒋所需资源及技术的可行性。

⒌处理方式的一致性。

⒍所用资料的可信度。

第三章 经营决策程序与权责划分

第八条 公司决策层应设立公司内可能发生的各项决策问题，将其组成决策问题体系，并结合组织体系，指定参与解决某特定问题的有关部门。

    第九条 公司决策层应尽量依明文方式，规定各参与解决问题的有关部门间的程序关系，并以“通知”、“草拟”、“建议”、“汇编”、“研讨”、“会签”、“决定”、“审查”、“讨论”、“初审”、“同意”、“认可”、“交议”、“通过”、“核定”、“备案”等形式，划分各步骤的权责，作为授权的根据。

第十条 关于经营目标、经营策略、经营方案即其他有关决策过程与权责划分，可参照下列项目制定：

⒈社会经济性目标

由企划部门起草方案，送负责人审查、认可后，提请董事会通过。

⒉业务范围目标

传达营销、生产或其他部门的建议，送企划部审查，经负责人认可后，提请董事会通过。

⒊投资目标

由各主管部门提出建议，经负责人初步同意后，交由企划部讨论，提请董事会讨论通过。

⒋长期、中期、年度目标

负责人具体表明意向，通知各部门草拟，送企划部审查，提请董事会讨论通过。

⒌经营策略

由企划部或有关部门草拟，经负责人审查、认可后，提请董事会讨论通过。

⒍经营方案体系内容

由企划部草拟，经负责人认可后，提请董事会备查。

⒎各经营方案规划

各部门先拟定出草案，然后由企划部汇编成公司的中长期年度工作方案，送企划部（或决策委员会）审查，经负责人认可后，由企划部据此编制公司中长期年度计划，财务部编制各种预算。各责任部门在编拟方案时可请企划部提供技术及资料上的协助。

第十一条 公司决策层应强化公司企划部职能，以协助其解决重大决策问题，提高决策品质。企划部的职责是，审查和修正各项经营目标、策略、程序、细则、方案、计划与其他重大决策，向公司决策层提供接受或否决的建议。

第十二条 企划部应聚集各职能部门具有策划分析知识及实际经验的最佳人才，充分发挥其策划、分析、顾问及专家的才干。

第十三条 各级负责人在履行决策责任时，应注意运用参与管理的原则及技巧，争取员工提供意见及资料，以确保决策品质及其执行的可行性。

第四章 理性决策技巧运用

第十四条 在履行各种策划及经常决策责任时，可视情况的适宜程度，尽量设法使用或要求员工使用各种管理技巧。

第十五条 创造力是公司理性决策过程的重要因素之一，各级负责人应设法鼓励及培养具有创造力、想象力的人才参与决策工作。

第十六条 管理技巧可依其依赖数量模式的程度，划分为下列各类：

⒈“非数量模式”的技巧类

⑴关键因素寻找法；

⑵正确问题询问法；

⑶整体策划预算制度法；

⑷正确经验判断法；

⑸严密政策程序规则法；

⑹观念模型法；

⑺专门知识充实法。

⒉“一般系统途径”技巧类

⑴逻辑分析架构法；

⑵适应寻求法；

⑶工作流程法；

⑷资产平衡表及损益表法；

⑸现金流程分析法；

⑹会计比例分析法；

⑺损益平衡点分析法；

⑻管理情报表系统设计法。

⒊“传统数量方法”的技巧类

⑴边际分析法；

⑵各种投资报酬率分析法；

⑶趋势延伸预测法；

⑷指数平滑预测法；

⑸相关分析预测法；

⑹计量经济预测法。

⒋“传统非时间序列模式”的技巧类

⑴甘特图表法；

⑵里程碑图表法；

⑶要径网状法；

⑷平衡线图表法。

⒌“新式数量方法”的技巧类

⑴决策数分析法；

⑵敏感性分析法；

⑶风险性分析法；

⑷偏好效用分析法；

⑸模拟法；

⑹线型规划；

⑺计划评审技术；

⑻成本收益分析；

⑼等候原理；

⑽竞赛原理；

⑾系统分析；

⑿电脑化管理情报系统；

⒀可行性研究。

第十七条 各级负责人在决定采用管理技巧时，应认识各项技巧的优劣点及其适用情况，以免误用或超过成本，得不偿失。

第十八条 各级负责人在利用各种管理技巧时，除应用本身及所属成员外，必要时应邀请专业人员予以协助。

第十九条 管理科学的专业人才在协助各级主管使用管理技巧时，应配合主管的实际需要，做出必要的修正，以达到解决问题的最终目的。

第五章 经营决策备选方案的编选及核定

第二十条 各级负责人应鼓励员工在其决策责任范围内提出主要行动方案时，除主选方案外，应再附加一至三个备选方案，并就每一个方案加注简略分析意见及采纳建议。

第二十一条 各级负责人所作重要决策的结果，除应向上级负责人做口头报告外，还应编撰书面报告。书面报告可依简明、扼要两原则，自行斟酌确定。

第二十二条 依第二章第七条和第八条的规定通过、认可、核定或核备的方案，应由董事长以书面形式签署意见，并发回原提出单位，作为执行或进行下一步骤的依据。但送请备案的决策方案不在此限。

第二十三条 凡无保密必要的经营目标、策略、方案、计划与预算及管理制度，在决策完成、提请核定后，应尽量向有关员工传达，用以团结国籍不同的员工，从而提高士气及生产效率。

第六章 附   则

第二十四条 本规程由集团公司企划部负责制定和解释。