以“个人对个人”为基础构建关系平台，相互间交流也紧密相关。

　　随着中小企业海外事务增多，我们也开始经常面对因文化的差异而引起的各种问题。问题的起因，不仅在于交易方的外地公司，采用当地员工的本地公司也隐藏着各种问题。其实，提前了解出口国人员的思考方式和商务文化上的差异点地话，也应该可以妥当处理。在此（翻译成因此，好吗？）精通中国，台湾商务的吉村章国际支援顾问就中小型企业进出口多的中国，向（用给，好吗？）大家整理出形成中国人的思考方式的根源---心态，并对于和中国人的商务合作及当地员工的交流方式，进行二次解说（不知何意）。

　　

　　“三本主义”是在中国成功的关键。

　　根据吉村章顾问的话，日本人在中国商务上的失败是由总经理其自身、与公司的关系、异国文化的交流等问题的相互交融引起的，在此，吉村章顾问首先将“台湾企业在中国的成功理由”与日本企业的现状进行对比，并整理出问题点。“做为台湾企业在中国成功的理由，『三本主义』经常被台湾人提起。这是模仿孙文提倡的台湾建国原则『三民主义』（民族主义、民权主义、民生主义），而在中国，『本位主义』『本领主义』『本钱主义』则更重要。

　　

　　

　　--首先，什么是“本位主义（是否可以这样借喻）”

　　“本位主义指拥有决定权的人根据情况临场发挥，推进商务谈判。台湾人很注重营业步伐，而且经常提到“调查/立案/进入（没有找到合适的词）/修改/撤退”这五个方面。随时掌握现场状况，刚柔并济，并快速改变商场策略，这就是本位主义。（最后的の感觉和开始遥相呼应，但不知如何与整体搭配）”“另一方面，在日本企业，越大的企业它的调查、立案小组都会有所不同。而且，因为派一位没有决定权的人到现场的情况也不少，所以如果不在公司一一确认而前往地话，就会出现很多延误。”“另外，经常会发生新上任的总经理做自己不内行的工作。比如：品质管理方面的经理连财务及劳务、通关到税务方面的对策也要涉及。此时，如果在经营方面不是很有才能的话，就会在人事/劳务/总务到现场与政府关员的交流中频频出错。这样就不要说下决定，迅速开展工作都很困难。

　　

　　

　　--其次，什么是“本领主义”

　　“本领主义，从字面上就可以理解：在公司发挥个人技能。日本没有成功的商业模式拿到中国当然也不会成功，因此需要考虑『公司的强项在哪里？』”“过去，我们经常发生没有十足把握就跳入商海，结果一败涂地的事例。以此为鉴，我们应该先从公司的资源：经营及人的状况和优势（状况与优势是包含与被包含的关系，没有并列)来提高胜负的机率。”

　　

　　――最后，是「本钱主义」。

　　“中国和台湾的企业有『量身经营』的特点，即不做过犹不及的事情。比如台湾人开创事业的时候，一般会选择自己和亲戚的资金做为原始资金，即使事业步入正轨也只会利用投资基金与投资者的资金，对于与银行的交易则很少考虑。另外，他们也不会将当地法人的营利带回国内，而多是再次投资。”“另一方面，日本企业有『必须与银行搞好关系』的意识，而且因为他们经常将注意力放在『是否在当地存储』『如何将营利带回』等问题上，所以未稳步上升的企业比比皆是”

　　

　　――是因为同一民族，台湾企业才在中国成功的吗？

　　“ 确实，拥有一样的文化背景可以在很大程度上避免交流上的偏差，但在理论方面，也不可小视。台湾人比日本更了解中国商贸上的困难程度，虽然在语言上有利，但台湾人的长处并不仅在此，而是语言部分，可以说这就是『三本主义』”

　　

　　追求长远利益的日本在中国的出口

　　最近几年，在『三本主义』的基础上，渐渐地又衍生出一个新的思想潮流『三本主义+1』

　　

　　――在中国商务中，在「三本主义」基础上的新的重点又是什么呢？

　　“近年，『三本主义』基础上的『本土化主义』，即在当地经营成为重点。台湾企业在中国开始初期，总经理在中国已经待了5~10年，甚至10年以上的也大有人在。只有培育出这样优秀的本地化了的员工之后才会交给他们经营方面的决定权，并允许归国。”

　　“另一方面，日本企业流行3~5年替换一次总经理或负责人，但此时的本地员工辞职率也是最高。辞职的原因在于新上任的经理没有顺利地与前经理手下的员工合作。这样就会造成人/经营资源的极大浪费，而日本企业却将此归为意外而视若无睹。台湾企业的做法虽然不能称为最佳，但长期派往当地、培训当地人才、甚至赋予重任的这种想法及长期性目标有待日本经营者借鉴”

　　

　　

　　――中小型企业应该如何

　　“不知谁说过『３ ×３＝８法则』，就是已经三年任期的总经理第三代离职前一年，任命当地职员为总经理后可以回国。最初的总经理开创事业、其次稳固事业（或扩大）、之后的寻找候补者（人才教育），这样3人次的总经理才能最终完成本土化的任务。中国的贸易十分迅速，从最初就不能按计划进展已经司空见惯了吧，但无论如何『拥有洞察力』是很重要的。只要拥有洞察力，即使发生不测，我们也能有效地改变。

　　“之后需要首领改变思想。中小型企业都是从上到下的命令传达方式，所以只要老板思想，公司的方针就能贯彻到底。如果这样，利用极端的本位主义让老板亲自做总经理地话，当然是理想状态，但实践却很困难。此时我们就需要老板的分身，即被全权委托并指派到当地的那个人，或者从开始就培育中国方面的重要人员。”

　　

　　就像最近几年台湾企业流行的『本土化主义』，任用当地员工方面，也需要我们拥有像『３×３＝８法则』一样的长远眼光。其实现方面，就需要我们的首领能够改变思想。

　　

　　――我认为这样我们就能让送过去的人才左右中国贸易，但什么又是选人的关键点呢？

　　依然是『强项』，如果没有发挥它，中小型企业就不要期望会在中国成功。所以无论是指派的人才（那个も不知其意），都应该知道公司的强项，并发挥它的潜力，这才是成功的前提。另外，有必要了解中国公司经营方面的特殊性，在就任之前需要研究与学习，并且在出差之余多次勘察现场，将学习与实践相结合。

　　“另一个重点是中国文化的理解。饮食是否合口味、是否与对方住在一起、中国人能否接受极端言论等等。对于『不想去』的人，不要迫使他接受教育，什么都不要做，那只会浪费精力，因此，我们要认清并了解是否存在人间“地狱”。”

　　

　　改变“建立良好关系”意识

　　在国外，产生做错、误解的原因主要表现在国民性的思考方式的根源，进一步说就是心态。接下来，我向各位分析说明中国人的心态问题。

　　

　　――中国人对公司的基本想法是什么？

　　“通常，日本人认为先有公司，而自己就是那个公司的一部分，并且能很自然地处理内与外的人际关系。比如敬语，系长与课长说话时，对课长使用敬语，这就表示两个人之间有分界线。当系长与课长一同到科长那里时，『课长让我发表的那个。。。』这样说地话，又与科长产生分界线。另外，三个人一起去访问A公司的员工B时，『弊公司科长是这么说的，不知B您的想法怎么样？』如此一来，又与A公司产生分界线。”

　　“另一方面，中国人好像对属于自己的地方交流团队『公司』没有什么概念。说起来中国人没有像日本人那样的内/外的感觉，倒是有家人、朋友、内部人等『自家人』和代表除此之外的『外人』这两个概念。而且，自家人和外人之间存在着很大的隔阂。”

　　「另外，在日本，人际关系都是在初次见面之后，一点点地建立，而在中国，即使是初次见面，他们也有很强的倾向，希望尽快接近对方，建立好两个人的关系。