一、销售组织设计与部门沟通
现在市场格局已基本转向了客户为中心，因此销售组织设计对实现企业的销售目标至关重要，以前很多人提出一切为了销售，现在很多人提出一切为了客户，因此，销售部与客服部的组织安排就变得很关键。其实这两个部门原来就没有矛盾，不能简单分开，或A或B，应该让两个部门互动合作，否则前方业务员拼命获得客户，而后方客服人员又迅速流失客户，或者客服人员在尽量减少流失率，而前方业务员却没有跟进更多客户，这对企业都损害很大。但这种情况却经常发生在企业中，比如销售部门与客服部门沟通不畅，或薪酬设计不合理等，均会导致两个部门互动失去平衡，所以销售结构必须重组。尤其客服部与销售部是两个非常关键的部门，以前一般把销售部与客服部并列，各由销售经理和客服经理负责，然后，经理直接归总经理办公室管理，但这样经常造成沟通问题，难以良性互动。后来在总经理下面设立销售总监直接管辖销售部和客服部，这样容易实现业务沟通，然后业务员与客服人员再实行分管，并对市场和客户实行分责，专业的事由专人去办，也就所谓的数据关系管理。这样算是科学了点，因为客服本来就是销售的一部分，或者也可以说销售过程本来也就是一个服务过程，所以没必要把服务从销售中分离出来，但可以把服务分阶段考虑，比如售前、售中、售后，因为每个阶段需要不同的技术，但不管组织如何设计，部门沟通是非常重要的，如果部门或人员之间失去沟通或沟通不畅，再完美的组织设计，其效果也会大打折扣，所以销售总监们在设计部门时，一定要把部门沟通的通路考虑在内，这一点非常重要，很多企业在这一点上是很失败的，尤其很多国营企业更是这样！
二、团队组建中的人员配置
在销售管理中，团队成员的组合是非常重要的，可以直接影响团队的士气和团队的合作，作为销售管理者，若懂得人才最佳搭配，常常使工作效率事半功倍，比如老业务员，经常业绩较稳，但创造性偏弱；新业务员冲劲较强，但业绩不稳；文化教育程度高的，常会有一些好的想法，但容易务虚；文化程度低的，做事容易脚踏实地，但也常会自卑；还有性格不一样或追求不同的人也会有不同的表现。所以说人与人之间的关系最复杂的，然而销售管理者的一个重要职责就是先搞清每个人的基本特点，再给予指导和任务分配。就拿最简单的例子：男性与女性的区别，据美国领导力研究中心的调查，在晋升为领导时，女性的比率永远低于男性，原因是在主管的位置上，男性更容易领导团队，或者影响力更强，也更加果断，而女性却偏弱，而且调查结果有非常明显的倾向。相信在中国这种现象会更严重。这不能完全归咎于性别歧视，与生理结构和社会的自然分工，以及长期以来的人们意识导向皆有关系，尤其面临高强度的工作时，这种性别区分更加明显。
因此，销售经理们在团队组合、公关过程中要尽量科学、谨慎，不要急于下结论，尤其在分配特殊任务时，要尽量与团队多沟通，减少偏见或直觉用人。任何人均有一些不可替代的特点，若能挖掘出来，则好处是不可限量的，比如最近江苏有个著名的制衣集团，让不同特点的业务员分组合作提供产品创意，开发新的业务成交方式等，结果一年之内业绩翻翻，新产品专利层出不穷，股票也上涨了很多。总之，团队成员的结构和配置，会直接影响团队的整体业绩。销售管理者在考虑提高业绩时，完全可以把团队中的人员结构调整和任务分配调整作为一个考虑因素，好处还真不少，不妨一试！
现在市场格局已基本转向了客户为中心，因此销售组织设计对实现企业的销售目标至关重要，以前很多人提出一切为了销售，现在很多人提出一切为了客户，因此，销售部与客服部的组织安排就变得很关键。其实这两个部门原来就没有矛盾，不能简单分开，或A或B，应该让两个部门互动合作，否则前方业务员拼命获得客户，而后方客服人员又迅速流失客户，或者客服人员在尽量减少流失率，而前方业务员却没有跟进更多客户，这对企业都损害很大。但这种情况却经常发生在企业中，比如销售部门与客服部门沟通不畅，或薪酬设计不合理等，均会导致两个部门互动失去平衡，所以销售结构必须重组。尤其客服部与销售部是两个非常关键的部门，以前一般把销售部与客服部并列，各由销售经理和客服经理负责，然后，经理直接归总经理办公室管理，但这样经常造成沟通问题，难以良性互动。后来在总经理下面设立销售总监直接管辖销售部和客服部，这样容易实现业务沟通，然后业务员与客服人员再实行分管，并对市场和客户实行分责，专业的事由专人去办，也就所谓的数据关系管理。这样算是科学了点，因为客服本来就是销售的一部分，或者也可以说销售过程本来也就是一个服务过程，所以没必要把服务从销售中分离出来，但可以把服务分阶段考虑，比如售前、售中、售后，因为每个阶段需要不同的技术，但不管组织如何设计，部门沟通是非常重要的，如果部门或人员之间失去沟通或沟通不畅，再完美的组织设计，其效果也会大打折扣，所以销售总监们在设计部门时，一定要把部门沟通的通路考虑在内，这一点非常重要，很多企业在这一点上是很失败的，尤其很多国营企业更是这样！
二、团队组建中的人员配置
在销售管理中，团队成员的组合是非常重要的，可以直接影响团队的士气和团队的合作，作为销售管理者，若懂得人才最佳搭配，常常使工作效率事半功倍，比如老业务员，经常业绩较稳，但创造性偏弱；新业务员冲劲较强，但业绩不稳；文化教育程度高的，常会有一些好的想法，但容易务虚；文化程度低的，做事容易脚踏实地，但也常会自卑；还有性格不一样或追求不同的人也会有不同的表现。所以说人与人之间的关系最复杂的，然而销售管理者的一个重要职责就是先搞清每个人的基本特点，再给予指导和任务分配。就拿最简单的例子：男性与女性的区别，据美国领导力研究中心的调查，在晋升为领导时，女性的比率永远低于男性，原因是在主管的位置上，男性更容易领导团队，或者影响力更强，也更加果断，而女性却偏弱，而且调查结果有非常明显的倾向。相信在中国这种现象会更严重。这不能完全归咎于性别歧视，与生理结构和社会的自然分工，以及长期以来的人们意识导向皆有关系，尤其面临高强度的工作时，这种性别区分更加明显。
因此，销售经理们在团队组合、公关过程中要尽量科学、谨慎，不要急于下结论，尤其在分配特殊任务时，要尽量与团队多沟通，减少偏见或直觉用人。任何人均有一些不可替代的特点，若能挖掘出来，则好处是不可限量的，比如最近江苏有个著名的制衣集团，让不同特点的业务员分组合作提供产品创意，开发新的业务成交方式等，结果一年之内业绩翻翻，新产品专利层出不穷，股票也上涨了很多。总之，团队成员的结构和配置，会直接影响团队的整体业绩。销售管理者在考虑提高业绩时，完全可以把团队中的人员结构调整和任务分配调整作为一个考虑因素，好处还真不少，不妨一试！