处在创业和成长阶段的民营企业最渴望优秀的管理人才加盟，然而它们往往也是最难获得和最留不住优秀人才的。个中的原因很多，但最主要的原因我以为是，这些企业往往不懂得什么才是真正的人才，并且往往不了解自己究竟需要什么样的人才。

企业最大的管理损失是用人错误导致的损失，特别是在使用管理人员问题上。因此在这里，我提出三个忠告。

忠告一：两头的不宜用，中间者较可靠

企业的管理文化有三种基本风格类型，家长化的风格、科学化的风格和团队化的风格。总体上讲，团队化的管理文化是先进的，它代表着未来管理的发现方向；科学化的管理文化是目前国内大企业普遍采取的一种管理文化，这种文化有其不可磨的历史贡献，但是在当今市场、竞争和技术条件下，它已经成为一些大企业发展的桎梏；家长化的管理文化是目前多数民营企业管理的主体文化，虽然较为落后，但不意味着它无效，在一些特定的条件下（如面对大量的低素质员工），这种管理文化反而会比另外两种管理文化更有效用，至少在短期内是这样。

其实，人才也可以分为三种相对应的类型：适合在家长化管理文化环境中生存和发展的人，适合在科学化管理文化环境中生存和发展的人、适合在团队化管理文化环境中生存和发展的人。

我想说的是，企业应该招聘/提拔那些既能适应企业现实的管理文化又能促使企业的现实的管理文化向一个相对较高级的阶段发展的人。相比之下，两种人不可用：一是那些看样子能够推动企业管理文化进步，但却不能适应企业现实的管理文化的人，二是那些能够很好地适应企业目前的管理文化，但却不能推动企业管理文化进步的人。前者会把企业/部门搞成一团糟，后者会使企业/部门止步不前。

忠告二：用“科学主义”者，而不是“个人主义”者

在组织化和制度化做得比较好的企业中，组织的行为模式不会因人员的更替而发生大的改变，新人来到这样的组织里，首先是学习这个组织既定的行为模式和规则，然后就是按照既定的模式和规则行事，因此人才流不会导致“地震”。

个人化和经验化管理风格的企业的情况就大不相同，在这类企业中，组织的行为模式和规则通常大部分不是写在文件中要求大家共同遵守的，而是散乱于每一个人的脑子里，每一个人都可以各行一套，因此组织的行为模式和规则是因管理人员的变更而变化不定的：一个新的管理人员来到一个岗位上，通常会把他的前任的一些做法推翻，而按自己的经验重新建立一套行为模式和规则。

这意味着，在科学化管理体系尚未建立或健全的民营企业中，招聘管理类人才，应侧重于那些“科学主义”而不是“个人主义”者。“科学主义”管理者善于运用组织化和制度化的方式来管理他们的团队，这恰恰是许多民营企业提升管理需要的。而“个人主义”管理者习惯于运用个人化和经验的方式来管理他们的下属和工作，他们虽然可能是一个“大能人”，但同时意味着他们的能力越大、功劳越大，企业的风险也就越大。

要特别提醒一点：在许多恰恰需要组织化和制度化管理的民营企业中，有大量的中层管理者乃至一些高层管理者在内心是不喜欢组织化和制度化的，因为组织化和制度化会相应地削减企业对他们个人的倚重。

忠告三：聘用职业经理人，当心“看走了眼”

有越来越多的老板相信“外来的和尚会念经”。但是许多老板在这方面却有过教训：他们非常重视招聘“职业经理人”，对招聘来的“职业经理人”抱很大的希望，甚至有的愿意给“职业经理人”以诱人的“期权”。不幸的是，“职业经理人”要么无情地离他们而去，要么工作的结果令他们大失所望。造成职业经理人背离或“不争气”的原因很多，但有一个原因就是，许多老板往往并不清楚究竟什么样的人才是真正的职业经理人？

我认为，一位优秀的职业经理人应该具备六个特点：一是职业化。他们以为企业做管理为毕生追求，而不仅仅是将职业视谋生的权宜之计。二是专业化。他们是特定领域的管理专家，不仅拥有丰富的实践经验，而且拥有深厚的理论素养。三是管理风格科学化。他们善于运用组织化和制度化的方式来实现自己的管理目标，当他们离开一个企业，他们工作的成果能够被继承。四是人格独立。他们坚持真理，而不会迎合老板的个人喜好。五是注重个人品牌。六是有韧性。他们不会因为正常的工作挫折和人际关系问题而轻易放弃。

如果一个在企业中“土生土长”的管理者也具有以上六个特点，他也是事实上的职业经理人。

（本系列文章曾在《赢周刊》连载）