一张白纸巧作画——
简谈新兴产品的营销策略
上海卓跃管理咨询公司咨询顾问 庞亚辉
当杨峰抱着“一张白纸可以自由发挥”的思想进入费克公司担任第一任市场总监的时候，这也就注定了其进退两难的结局。任何事情均由不得“信马由缰”，都有相对需要依循和遵守的套路和模式。
案例中我们获知，费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新兴企业，既使在自身经营“疲软”的情况下，还依然是“这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的”，可见其项目的超前性。同时，这里还得论证和界定一个观点，即这个产品是否真正有市场？卓跃咨询以为，“有市场”至少需要满足两个条件：一是不能够太过超前。如果太超前，即使再有价值，但在长时间内却不能够为市场所接受的话，再有忍耐力的投资者也会失去耐心的，摩托罗拉的铱星计划即是很好的例证。二是必须确实存在价值，能够为直接对象带来利益点，使潜在用户能够获得生活或工作上的满足和解脱。本案中，卓跃咨询先假设费克公司的软件是“有市场的新兴软件产品”。
其实，杨峰一开始在市场策略上就已先失一棋。对费克公司来讲，虽然其所推出的软件在行业内属于相对领先的新兴产品，但费克公司实力却比较弱，不能够支撑高开高打的大规模市场投入。费克软件的卖点还主要是良好的产品功能所带来的市场前景上面。
那么，杨峰在市场操作上进行“七个大区”全国联动遍地开花的策略却不是上策。因为这里存在着对市场进行前期培育和引导的过程，但凭借费克公司的实力显然是“杯水车薪”，根本承担不了此项工作，最终可能是所有市场都得兼顾，结果每个市场却都不能够做好。费克公司2004年的运营结果证明了是一个很大的错误。如果费克公司在最开始或者在运营的过程中进行收缩，把精力集中于目标市场明显、采购能力较强的区域进行重点区域重点投入集中攻克的方法，加之精耕细作的操作，也许会产生另外一种结果。卓跃咨询曾经服务的一家生产直饮机的终端制水企业，其前期也曾经犯过类似的错误，也是全国操作，以大区下辖办事处的模式，很快使企业被拖累得力不从心。
费克公司实行的代理商制是现在企业营销比较常用的一种销售模式，其特点之一是可以实现借力打力，利用代理商的资金和网络快速把产品推向市场。应该说，销售模式的选择并没有错，但在具体操作上实行省级总代理的模式却是不明智的。一般而言，采取省级总代理这样的销售模式，更多的是那些比较成熟、吞吐量大的产品，企业生产能力充足，而一般大的省级总代理商一般手中都有几个品牌同时运作，网络强大、资金充足、物流快捷，双方是各取所需，能够实现共赢。但像费克软件属于新兴产品，由于存在着市场前期教育的时间，注定了产品的流通量是比较小的，更多地应该选择地市级的区域代理商操作模式，把更多的利润空间下压，将渠道进一步扁平化，进行“点对点”代理，寻找那些直接与市场对接的代理商。地市级区域代理商一般具有这样几个特点：一、喜好选择具有市场前景的“未来型”产品；二、实力相对于省级代理商而言一般规模和实力相对较小，希望能够与企业共同成长，有“门当户对”的感觉；三、一旦选定了合作伙伴，往往比较投入，擅长在熟悉的市场精耕细作；四、有一定的当地的政府等方方面面的关系，适合进行“关系营销”；五、对厂家的市场投入有感恩的心理，不会像强势的大的代理商，一贯的要政策、要投入，是个无底洞。企业。因此，卓跃咨询以为，费克公司更应该与这样的地市级代理商合作。这样的代理商可以直接代理一个城市市场，也可以代理数个城市市场，视情况而定。
最后，针对本案，卓跃咨询还有几个建议给费克己
第一，在企业人才建设上要实施“挖角”策略与顾问策略并行。费克软件具有非常明显的政府和行业销售的特点。结合自身是一家新型的公司，快速取得销售业绩是最根本的问题所在。那么，费克公司在人才建设上，就应该采取挖角策略，将那些有政府软件销售背景并具有一定建树的人才聚集到公司中来，积极开展政府销售。另外，如有可能，要积极与政府部门相关人员建立关系，必要时可以聘任为企业的顾问，通过他们去影响产品的销售，积极开展“关系营销”。
第二，软件类的产品是技术性较强的产品，在产品销售过程中对培训和服务要求都比较高，建议费克公司全面贯彻执行“服务营销”理念，成立技术专家组成的服务组织，主打服务牌。
第三，积极进行企业转型。杨峰目前面对的是由于自身底气不足而羞于与财务总监“理论”。其实，这个时候，杨峰不妨来个“破釜沉舟”，积极对企业进行转型。在此之前，杨峰应该先主动与总经理沟通，以期获得支持和理解，如果总经理能够支持，那么“新政”可成。
附案例：新任市场总监的2006该怎么办？
对费克软件公司的市场总监杨峰来说，2005年，是一个漫长的年度，尽管已熬到尽头，但现在的他，却没一点兴致去展望2006的美好。
就在今天上午的例会上，财务总监（那位脸部表情严重稀缺的老女人），已经第三次对他的新年度市场计划及费用预算提出异议。杨峰无法满怀底气地去据理力争，因为，2005年度的市场拓展与销售回笼的现实，已使他在类似这样的会上，失去了太多的话语权。直到现在，他自己也不知道，即将过去的这个冬天，后面能否迎来春暖花开？
费克软件公司是一家从事国有资产管理软件开发与销售的新型企业，主要客户是各级政府辖下的资产、财政管理部门及大中型企业客户。到目前为止，费克仍然是这个产品领域的先行者，产品对客户来说，是新的；市场对费克来说，也是新的。
2005年初，杨峰作为第一任市场总监进入费克公司，着手规划销售渠道并建立推广部门。当时的他，一直深感庆幸，可以在一张白纸上自由发挥了。
一切皆不如他的想象。
尽管费克公司拥有过硬的技术开发优势，以及对该技术应用趋势的深度认识，但这个行业还刚刚起步，经销客户和应用客户都需要大量的“教育”和“引导”。在这方面，杨峰起初也做了一些尝试，比如举办专业研讨会、免费建立样板型应用客户等等，但很快他又放弃了，原因是尽管做了这些，但各地经销商并没有积极去推广他的产品，销售额上没有起色，他自然不敢有太多的投入。
杨峰把全国分成七个大区，派出了市场代表，由这些市场代表去寻找省级代理商，并协助代理商开发二级经销商。这些代理商、经销商大都是当地的软件集成公司，同时销售着不同品牌、不同类别的软件产品。杨峰的本意是，希望依靠他们的现有网络和客户优势，把费克的产品“顺带”卖出；并通过给予高额度的经销利润，来刺激他们“主推”费克产品。
可代理商们的反应并不热烈。上海地区代理商曾经这样对杨峰说：“不是我们不去推，不是我们不想得高利润，而是要卖出你这个新产品，我们对客户付出的‘教育’成本和‘沟通’成本要比当初想象的多得多！而这些，本应当由你厂家来做的！”福州的经销商也反映，尽管总是看到费克公司的市场代表在频繁出差，但无论是技术支持还是销售推广，都无法得到切实的支援。杨峰是无法为每个代理商或经销商都安排一名常驻人员的，原因很简单——费用，至少目前不行。
截止2005年底，费克公司的代理商虽已经遍布全国，但其中有70%的代理商无法达到预定销售计划，还有近20%的代理商已连续三个月没有销售记录，可算是名存实亡。为了年末冲量，杨峰精心筹划了一次“代理商年会”，并在会上推出“岁末订货，双倍返利”的渠道促销活动。结果五湖四海的代理商和客户倒是来了不少，吃了玩了，可主动订货的没有一家，有几家碍于情面象征性地要了一点，但还仅仅是意向。。。。。。
在起草2006年市场计划的时候，杨峰仍然在思考阻碍市场发展的瓶颈到底出在哪儿？是代理商选错了？还是销售政策有问题？是新产品的市场滞后性，需要等待？还是面对新市场，该做的没做，需要“培育”？
好了，这就是我们所了解的费克公司以及