商业银行中间业务持续创新体系建设  （三）

——国内商业银行中间业务创新存在的问题

持续创新是中间业务发展的关键，但商业银行普遍缺乏系统化的持续创新机制，具体存在的问题如下：

一、    没有设立专门搜集和研究客户需求的机构和流程 。

设立客户需求专业管理机构是实现持续创新的基础，而创新的基础就是从满足客户的需求开始，因此要建立持续满足客户需求的创新就必须设立一个专门负责搜集、管理和研究客户需求专业管理机构。目前，国内商业银行还没有这样的机构来专门负责搜集、管理和研究客户需求，几乎所有的银行创新都是建立在客户零散的需求基础之上，无法做到持续创新。

二、    没有跟踪、管理客户的需求变化。

银行的中间业务创新需要专门的系统来跟踪、分析客户的需求变化及其满足方式。目前很多中间业务创新都是某个客户或者银行内部人员提出希望银行提供某种服务，然后，银行内部讨论讨论就进行业务设计和开发，很少关心客户提出这个业务到底在满足哪类客户的哪类需求，或者这种需求是否有更好的方式满足，更别说跟踪、管理客户的需求变化。

纵观国外大的商业银行的通常做法是，在其总部或地区总部配有专门的市场开发人员，及时跟踪和分析市场需求，开发新的金融产品，全系统自上而下推广，成本低，共享性高，创新辐射范围广。

三、    没有管理中心客户（也就是通常说的 customer leader）。

中间业务创新的核心价值是客户与客户之间的经济关系活动并非是客户与银行之间。银行提供的中间业务就是客户之间的关联，就是建立在客户之间相关经济活动之上，但是银行普遍没有关注客户经济系统，特别是中心客户。例如我们的大企业、核心客户，很多银行对于核心客户只是做好该企业的表面服务，并没有顺着核心客户的资金链一起做这个客户群做好。

四、    没有对创新的知识进行有效的管理（没有创新的业务流程）。

如何有效地记录客户使用某一产品的需求、满意度就是银行对创新知识的有效管理。因为只有有效记录客户的需求、满意度才能进一步细分客户的需求、满意度，为客户提供差异化的服务。

就目前来说，银行的产品已达200——300种，但是，银行并没有对每个客户使用某一产品的需求、满意度有效地记录下来，细分客户的需求、满意度就更难了。目前银行对客户基本上是一视同仁，没有差异化或者说是差异化不大。

五、    没有从银行的角度来计算：创新的客户价值和成本，从而建立量化的经济模型。

从银行的角度来说，如果没有量化客户的中间业务收益，就没有评估客户的经济价值。综合评估客户收益，建立量化创新的客户价值和成本的经济模型，细化客户带来的收益来源，是银行实现中间业务持续创新、挖掘客户潜力的关键。

六、    从客户的角度来看，除代理类的业务外其余业务没有量化客户的收益。

目前，银行对于客户的收益，除了一些代理类的交易有量化以外，其它的交易都没有进行量化。例如：对于传统的代扣费业务，正常扣款的交易是没有问题的，对于因余额不足而扣款不成功的客户，将遭受罚款的损失，如果客户同身份证下另一账户有足够的余额扣款，我们可以与持卡人确认，从有足够余额的账户扣款从而收取手续费，同时避免客户遭受罚款的损失。因为客户对于被罚款的损失在客户心中是有所量化的。

因此，要想促进中间业务持续创新发展,就必须建立系统化的持续创新机制。