CEO的发展必须始于他们改变自己的行为习惯或准则的决心。CEO们再也不能一厢情愿地认为：因为自己是“船长”，因此就不必继续构建发展自己的专业技术和行为能力。 从我过去与企业高级管理层以及CEO们的教练经验中可以看出，那些由积极主动的、善于参与的CEO们领导的公司一般来说发展的速度比较快，并且也能不断盈利发展。 评估CEO的方式以及CEO表现绩效的方式必须决定高级管理层和员工的评估和薪酬方式。那些最积极进取的CEO们意识到，如果没有绩效评估和管理的框架，公司战略计划的有效性就会受到限制。今天的CEO们风险太大了。他们必须应用某种绩效评估和管理流程，并且这种流程还能清晰定位他们的角色为所有管理层和员工的带头人。这一点至关重要。 我这里谈论的不是那种“人人都是好人”的评估方式。我谈论的是，CEO们通过某种比较全面的教练项目致力于自己的绩效差距，当他们感觉对自己的绩效提高比较有把握时，把某种绩效评估和管理流程引进到整个公司。CEO必须率先体验绩效行为改变，这样才能成为高级管理层团队以及员工的角色榜样。我们称之为“绩效约定”（Performance Engagement，约定指的是完全参与）。实际上，这意味着CEO必须致力于他们的具体绩效能力。在今天的企业中，除非CEO能够很明确地向所有人传达他们自己的绩效计划，高级管理层和员工不会那么轻易就信服地致力于他们的关键结果领域（Key Result Areas）。 经验告诉我们，有些CEO不理解为什么要对他们自己的绩效进行评估和提高；有些CEO不知如何在市场中树立自己的形象；有些CEO不知如何启动和推进自己的个人销售进程。正是这些CEO们，因为担负着可能的失败的风险而体验高度的焦虑。在我们看来，CEO绩效首先应该是以“幕后（保密）”的方式来处理，即首先只是CEO和他们所选择的教练或导师之间的“秘密”。这样，CEO们就可以慎重地进入他们的绩效新天地。很多这么做的CEO们显著提高了他们自己在国际商务市场上的价值。评估和提高绩效的一个直接结果自然就是显著的经济回报。21世纪的“船长们”必须在专业技术能力和行为能力方面双强，为什么CEO们就可以例外呢？ BWE（笆笆拉·伍沃德咨询教练有限公司）和IMU（国际经理人联合会）在北京合作共事过程中，我们的研究告诉我们，CEO们所面临的挑战是：识别自己的国际绩效差距，而后通过IBPC（国际企业绩效教练）这样的教练方式来缩小并最终消除这些差距。