作者文章归档：张国祥
企业战略论证的主要任务是辩优劣、说明白，为企业决策提供参考方案。
论证不是表决，参与人员人人平等，个个享有充分表达个人观点的机会。企业负责人不宜抢先表态，即使最后发言也是一家之言。
企业战略论证的主要方式：
1、内部论证
企业内部论证组成人员可以是战略研讨原班人马，也可以增加新的成员，要特别注意挑选爱挑毛病的人员。为了保证论证效果，或者说为了激发参与人员的灵感，可以有意设置红蓝两队，互相辩论，充分辩论方案草案的优劣。或者按照四象限分析法，分别对每条提案的优势、劣势、机会、威胁展开辩论。对同一草案，红蓝两队可以角色互换。
辩论不必一次完成，可以分期...
企业战略拟订的主要任务是写出来。也就是打草稿，这一阶段出来的是讨论稿，而不是定型稿。虽然可以和定型稿使用相同表格，但同一内容可以是单选、二选、三选，或多项选择。
拟订战略方案草案，不是整理会议纪要，而是从战略研讨记录中归纳整理可行建议，形成方案或目标草案。前言可简要介绍战略方案草案出台过程，包括但不限于以下内容：征求了什么人的意见、经过了几轮研讨，收到了多少有效提案，现在归纳整理如下，以表格方式呈现。可参见下表《企业--年战略/年度目标梳理草案表》。
只有想清楚，才能写出来。也不排除有的内容有多项选择，有的内容是空白。如果遇到空白内容，就要重新组织人员再想。初稿完成，...
企业战略研讨
作者：张国祥
企业战略研讨的主要任务是想清楚。
初创企业的战略研讨主要靠自己或内部人员。
成长企业的战略研讨既可依靠企业内部人员，也可依靠外脑。
成熟企业一定早就形成了规范的战略研讨程序，故此不需赘述。
企业战略研讨的一般方法：
1、内部研讨
内部研讨就是企业创始人邀请内部核心骨干3-5人，共同探讨企业发展远景、中期目标、近期目标。没有清晰使命、愿景、核心价值观的企业，一定要从企业终极战略研讨开始。终极战略既是企业发展的方向、灯塔，也是企业发展的基石或前行的轨道。不把企业为什么生、向哪里去想清楚，制订企业战略就是无...
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径，那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然，为什么改革开放三十多年来，像华为、格力这样的企业少之又少，今天当老板明天破产的人却络绎不绝？昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见？中国的企业太不重视基础管理！太多企业忽视管理的持续改善！
笔者痛心疾首之余，静下心来仔细思考：突然发现，太多的中国企业主或企业管理人员根本不知管理改善为何物！不知何为改善，又如何去改善?
笔者曾为咨询企业高管讲过《如何当好总经...
计划执行总结
成功缘于计划，成长缘于总结。良好的计划只是开端，持续总结才能不断进步。一个人善于总结，就不愁不会成长进步；一个企业善于总结，就不怕不能发展壮大。总结之重要，不言自明！
可是，现实生活中，有些企业管理人员特别害怕写总结或者不愿意做总结。原因可能如下：一是做都做了，写它干嘛；二是事都做不完，哪有时间写总结；三是没有做好一件像样的事情，你让我总结写什么；四是可能事情确实做了不少，但不知道如何写或者说文字表达能力差。第四种情况，情有可原；第一、二种情况，是认识错误；第三种情况，不应该出现，如果出现，不可饶恕！
（一）为什么要做总结
解决上面第一个问题，就是回答为...
计划执行奖惩
实践表明，企业管理有罚无奖不行，有奖无罚也不行，奖罚有度才行。应该多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满生机和活力，让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。奖罚效果好坏主要取决于是否公平合理。
那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就要严格执行。如果企业规定工作达标为正常（各企业自行设定达标标准，以大多数员工能够达到为标准，把奖励对象设定在大大超过惩罚对象的范围），那么工作成果超过标准的就应该给予奖励，反之低于标准的就应该给...
计划执行检查
（一）为什么要检查
常常有企业管理人员问这样的问题：规范化管理的企业要不要工作检查？如果员工遵守制度、标准、流程，执行计划，再去检查是不是增加了管理成本？不去检查又会怎样？
回答显然是肯定的：必须检查！计划执行好坏，必须进行检查；员工绩效高低，必须进行检查。总结员工工作经验，发现计划、政策失误，也必须进行检查。再者，不进行检查，对员工的奖惩就没有依据。因此，管理再规范的企业也需要进行工作检查。
检查是管理的必要手段，只不过规范化管理的企业检查也讲规范，重内容轻形式，而且检查频率低、检查效果好。
（二）检查的方式方法
企业工作检查通常分为抽查和检查。
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。
企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。
如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
计划执行
计划订得再好，不执行就会变成空话。如何保证计划得到执行，并且达到计划设想的效果呢？答案只有一句话—&...
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。
企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。
如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
计划反馈
（一）什么是反馈
先说一个老板的故事。二十多年前他安排员工去投一个十拿九稳、稳赚80万净利的标。给员工任务只是在投标截止时间周...
计划到位，事半功倍；计划紊乱，手忙脚乱。实施计划管理是实现管理成本最小化、岗位价值最大化的有效途径。
企业计划管理八步法即计划管理的八个步骤：计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、完善。毫无疑问，这是常规管理方法，也是经验总结。这一方法在管理规范的企业已经使用了几十年，只可惜中小企业员工知道的不多、使用者更少。
如果说管理混乱的根源是权责不明，那么效率低下的原因就是没有计划或计划紊乱。要解决效率低下的问题，就得从制订计划着手。
计划分解
凡是主管岗位人员制订的计划一定要分解到人、分解到具体时间。年度计划分解到月、分解到周，月计划、周计划分解到天。非...