作者文章归档：张国祥
一、年度计划的种类
年度计划主要分为两大类：岗位个人年度计划和专项年度计划。
岗位个人年度计划往往又包含多个专项年度计划。当然也有独立的专项计划。专项计划既有年度专项计划，也有非年度专项计划，专项计划有可能跨年度，也有可能只有几个月、一个月、几周、一周，甚至只有几天或一天。
本章只讨论岗位个人年度计划和专项年度计划，非专项年度计划在本书第七章介绍。以人力资源经理为例，担任这一岗位的员工既要拟订人力资源经理年度计划，也要拟订培训年度计划，还可能需要拟订招聘年度计划（处于扩张期的企业尤其如此）、人才培养年度计划、薪酬福利年度计划等等。或者说人力资源经理年度计划中需要包含...
一、什么是年度目标责任书
这里的年度目标责任书就是各级主管人员的年度计划。年度计划是从各级主管岗位角度拟订的年度工作安排，不论是谁担任这一岗位，都必须完成这一职务应该履行的职责、实现年度目标。拟订年度计划时，也是基于岗位职责要求和公司目标分解，而不是基于个人能力，更不是基于个人喜好。年度计划最迟12月初就确定好了，实行规范化管理的企业，年底通常要进行岗位竞聘。也就是说拟订年度计划的员工可能换岗也可能下岗，企业经营不能因为人员更替就改变年度目标或年度计划。所有年度计划都是组织目标的分解、都服务于企业战略，决不可因人而异，因人而变。因此，在岁末年初，企业就有必要组织新上岗员工进行上岗宣誓。...
年度目标方案一旦获得批准，总经理就可以启动年度目标分解工作。
年度目标只有分解为各系统负责人的年度计划，才能落地，才有实现的可能。年度目标分解过程就是各系统负责人制订年度计划的过程，同时也是层层分解、层层制订年度计划的过程。一言以蔽之，年度目标分解就是制订年度计划。目标往往是数字或对结果的预期，计划则是达成目标的措施，二者相辅相成，互为支撑，缺一不可。
（一）年度目标层层分解步骤如下：
1、 公司年度目标分解为总经理年度计划；
2、 总经理年度计划分解为各系统负责人年度计划；
3、 各系统负责人年度计划分解为中层主管年度计划；
4、 中层主管年度计划分解为基层...
一、年度目标上报审核方法
年度目标审核由总经理负责组织，通常召开总经理办公会审核。审核时间在年度目标启动会上就确定好了。但年度目标审核会议召开之前，还有以下准备工作要做：
1、计划处长或企管处长或办公室主任或总经办秘书（因企而异，下同）汇总各系统负责人上报的年度目标拟订方案，形成企业年度目标方案草案；
2、计划处长将汇总后的年度目标方案草案下发征求意见， 同时上报总经理先行审阅；
3、计划处长收集反馈意见，完善年度目标方案草案。
准备就绪，即可按时召开总经理办公会审议年度目标方案草案，计划处长逐一宣读，总经理办公会出席人员逐一审核。审核存疑，责成分管人员再次讨论...
一、分系统或单位讨论
系统内部讨论对于规模大的企业而言就是分管副总或总监组织本系统年度目标拟订，小规模企业直接分部门讨论，由部门负责人主持年度目标拟订。规模大的企业系统内部还要再分部门或单位，由部门或单位负责人主持年度目标拟订。
内部讨论属于“自上而下”环节，一直要下到每位基层员工为止。比如说拟订年度销售目标，营销负责人主持各业务部负责人会议，讨论年度销售目标，各业务部负责人所报本部门年度目标，营销副总或营销总监统筹之后，再由各业务部负责人回到各自部门、召集基层员工讨论本部门年度可完成目标或应该达成的目标。本部门每位业务人员可完成或应该完成的目...
（一）年度目标拟订的原则：
1、吻合企业终极战略
2、不偏离行业发展规律
3、符合企业发展规划
4、满足客户需求
5、与年度预算同步
6、均衡协调上下认同
（二）年度目标拟订的方法：
1、自上而下
自上而下的主要目的是指明方向、传递信心，从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-最后基层员工，要全体总动员，全员齐参与。人人参与，献计献策，每一位企业员工都要思考下一年度企业如何发展、我如何做出更大贡献。这是建立全员企业思维的最好时机（企业思维是指企业员工思考问题从企业角度出发，或遇到问题从企业角度思考解决办法）。
2、自下而上
自下而上的主要目...
年度目标拟订的启动时间以10月初为宜，规模大的企业只可提前，不能推后，再小的企业也不应该晚于10月底。
年度目标拟订的组织流程和组织方法如下：
企业办公室主任或总经办秘书，提前一周发布年度目标拟订启动会书面通知，让参与人员提前做好思想准备和行程安排（一般而言，企业高层或各系统负责人不宜在启动会期间出差或休假）。
总经理如期召开年度目标拟订启动会，传达董事会的总体要求和方向性指示，进行年度目标拟订分工，明确方案初稿上报时间，要求分工协作、信息共享、互通有无，并责成办公室主任或总经办秘书、企管处长或计划处长负责跟进子目标上报进度，最后统筹。
各分管副总或总监组织本系统...
年度目标的组成因企业而异，单一业务目标项目少，多元业务目标项目多，集团企业目标项目更多。
以制造业为例，年度目标项目包括但不限于以下内容：
1、业绩目标
2、利润目标
3、人均产出指标
4、生产计划
5、安全目标
6、环保目标
7、质量目标
8、工艺指标
9、能源目标
10、能耗指标
11、设备运行指标
12、检修计划
13、技改计划
14、创新目标
15、专利指标
16、销售目标
17、回款指标
18、融资目标
19、费用指标
20、市场开拓目标
21、客户服务目标
22、投资计划
23、基建计划
24、项目计划
25...
规划就是纲要，纲要必须具体，具体只能是数字或措施，不能喊口号，更不能说空话。数字化展示才能为年度目标确立或年度计划制订打好基础。
笔者曾经见过某市工业园区十年发展规划，据说是知名规划院设计的。洋洋洒洒几万字，阅读一遍大半天。迫于无奈，笔者快速浏览了一个多小时，发现同一内容重复出现（有的达三次以上），规划文字多过数字，想象多过预判，空话过多实话。据说费用还不菲！看这样的规划简直是“谋财害命”——企业浪费了钱，员工浪费了脑细胞。
经营企业必须实务，企业战略必须用数据体现。
在此，附录两家小规模企业三年战略规划草案，仅供参考...
企业战略确立就是做决策。
确立战略其实也是一次论证过程，只不过它只能董事会论证，因为只有董事会才能决策。内部员工、外部顾问可能参与前期战略论证，但绝不能代替企业负责人做决策。战略执行的后果如何，其他人是不可掌控的，企业经营好坏，一切后果只能企业主承担。在战略决策上，其他人的意见只能作为参考，如果让提出建议或方案的人负责，恐怕就没有人敢说或敢提了。一言以蔽之，就是讨论战略集思广益，拍板决策董事会负责（小企业可能就是一人负责）。拍板不是另起炉灶，而是从论证过的方案草案中选择（当然也可以组合——从多选方案中组合）。
企业战略论证的程序...