2005年，国内企业大学建设方兴未艾，此时，TCL将自己的培训学院转型为领导力开发学院，对于为何没有更名为企业大学，TCL集团领导力开发学院院长许芳表示：“一是TCL还未达到建立企业大学的条件；二是当时的定位使然，即从针对全员的培训转为聚焦于对中高层领导人领导力的开发与提升。”因此，TCL领导力开发学院将自身定位为企业战略思想和文化变革的推进者、企业人才培养的规划者和培训资源的整合者。

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         企业在建立人才培养流水线中，内训师培养是重要的一环。内训师除了能够有效降低培训成本，还能够通过课程开发，逐步形成企业知识管理系统，总结与传承企业的成功经验和失败教训，这对企业的健康发展无疑是有益的。

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         多年来，许多行业专家都预测传统的、由培训师带领的面授培训将会逐渐消亡，并指出自千禧年之后，大多数企业都已经开始利用互联网或企业内部网络作为培训员工的平台。

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         在学习与发展这个领域，潮流总是一阵阵的，新技术来了又去、无休无止。近年来，人们讨论最多的是社会学习、行动技术、游戏学习以及互动性的提高等等。新技术能够带来众多可能，因此，总是显得很有诱惑力，但培训专业人员还是必须回归学习与绩效改进的根本。

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         反馈是指对某个过程或行为的结果作出的信息返回。它就像一面镜子，让被反馈者清晰地看到事情真相，发现改善点，从而获得提升。

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         我曾有幸参加美国领导管理发展中心（LMI）举办的为期九周的“有效的个人生产力”培训。从培训开始到培训结束，期间所经历的许多事，如新奇的课前来访、独特的三角式沟通、“苛刻”的课程、规范的流程，以及出乎意料的称呼等，都让我至今难忘。

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        培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和评估反馈系统四个子系统（见图表1）。 

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        The Forum Corp的调查研究显示：面对快速变化和新的挑战，约三分之二的企业反应迅速，三分之一的企业行动迟缓。反应迅速的企业取得成功的比例更高——这些企业的领导者拥有从工作和经验中不断学习并改进的良好品质。

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         基于胜任力的管理人员培养过程可分为三个步骤——定标准，找差距，促培养。“定标准”是能力素质模型建立的基础性工作，将创造40%的价值；“找差距”是能力素质模型的落地阶段，将创造30%价值；“促培养”阶段则能使能力素质模型得到使用与升华，将创造30%价值，3个步骤不可偏废。下文以Y公司为例，阐述其基于胜任力的管理人员培养方法。

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         把领导力和人才开发融入企业战略，并使其成为战略密不可分的一部分——能做到这一点的企业，与消极从事人才开发的企业相比，具有明显的优势。

      翰威特咨询公司（Hewitt）与RBL集团的戴维·乌利齐共同研究了业绩良好的上市公司人才培养的实践，以及如何识别、开发现有和未来的管理者、领导者。本次研究结果清晰地表明，成功的企业，即使在面对经济不景气和巨大的战略问题时，也没有中断在领导力和人才开发...

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