8月24日，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟在社交朋友圈表示，罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。在此之前，盒马生鲜等新型商业业态的商超采取进店零收费（低收费）、注重产品力、侧重品类营销、关注消费者场景体验的全新商业体越来越多的出现在世人面前。越来越多的商超系统正在随着新消费、新零售的到来，商业运营模式正在去“国外化”，越来越多的中国元素正在形成。

　　了解中国商业业态，要从头开始。上世纪90年代，大批外资超市进入中国以后，全新的陈列方式、琳琅满目的商业品类、先进的管理模式及获客方式，吸引的不仅仅是消费者的青睐。经销商等供应商纷纷接踪而至，中国国内各类传统渠道商也纷纷变革，一时间“卖场、超市、购物中心”等门头涌向街头。外资超市的进入改变了消费者的生活方式，同时也改造了中国传统的商业业态，中国出现了很多像永辉等全国性连锁超市，步步高等区域性连锁超市。

　　随着商业业态的发展，商超类别也在呈现出不同特点。KA渠道，英文KeyAccount，直接翻译过来就是大型连锁商场。根据商超性质我们把它分为几类：

　　国际性KA渠道：拥有国际背景且跨省拥有规模门店数量、影响力较大的大型连锁零售机构，例如沃尔玛、家乐福、麦德龙等。

　　全国性KA渠道：跨省拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构，例如华润万家、世纪联华、上海华联等。

　　区域性KA渠道：区域市场内拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构，例如武汉中百、湖南步步高、山东银座、河南丹尼斯等。

　　CVS渠道：针对白领等青少年人群，遍布CBD、中高端社区的全新连锁超市，例如全家、罗森、便利蜂这样的新型连锁超市。

　　随着中国经济环境的变化和消费升级，传统渠道商的劣根性逐渐显现出来：

　　渠道费用居高不下。利用它们的渠道优势，向上游的供应商收取品牌费、进场费、条码费、堆头费、促销费等一系列名目繁多且与销售无关的费用，严重扭曲了零供关系。很多超市沦为了自营模式下的“二手房东”，靠“收租”勉强度日，“后台费用（渠道费）”已经严重让零供关系畸形发展。对于渠道费用，传统商超可以说“既爱又恨”。爱的是高达10%以上的后台毛利率，给一个年销售额超10亿的系统有将近1个亿的“利润”共享，表面上看似将经营风险转嫁给了供应商。恨的是，很多超市便利店的高层深知，渠道费就像夹在零供关系中的一个毒瘤，影响了商品汰换，商品结构优化的进程，去之大痛，留之大患。

　　缺乏消费者服务与消费感受。在信息更加透明的今天，在商品产能过剩的今天，在中国全社会都在进行供给侧改变的时代，在传统超市同质化严重的今天，零供关系依然没有改变。很多供应商疲于应付各种渠道费用，消费者最关注的商品和服务却处于被忽视的境地。

　　商超运营机制的固化限制缺乏市场化运营灵活性。随着商超体量与规模的增加，系统内的管理也越来越精细化，部门设置也越来越流程化，商超体系内分品类管理，诸如休闲食品课、日配冷冻科、生鲜采购科等每个科室形成商场内部的割裂（或形成独立小王国），当年商超系统的综合优势因各科室之间的这种割裂变得荡然无存；同时，采购与运营部门的职权硬性划分，也使得采购更加注重后台费用与销量补差，更多的是关注与经销商的利益扭缠，更少的考虑产品与消费者的关系，而产品同质化化竞争的出现使得商超运营部门，更多的是陷入到降价促销、惊爆价、满减的让利活动中，使得商超这一运营平台自身发展遭遇瓶颈。

　　商超系统距离平台化打造初心日行渐远。无论哪一种商业渠道都离不开“人、货、场”。笔者以为，各类渠道就是商业环境中的“场”，也是一种围绕“人、货”生存的平台基础，三者之间理应相辅相成才能共荣共生。商超系统作为平台，就应该给供应商（经销商）创造发展的价值认同，平等合作、利益共存的平台价值；更应该给消费者一个个人意愿购买的环境，消费体验全过程的平台。但是现在越来越多的商超渠道，已经忘记了平台打造的初心，通过各种制度、流程去伤害与供应商的合作关系：索取高额后台费用、为了冲量逼迫大搞惊爆价损害经销商的利润等等。面对金主“消费者”在强买强卖上下足功夫，甚至通过各种促销套路忽悠消费者，根本上忽略了消费者购买感受。

　　新消费的出现，涌现出众多的新零售渠道，文章开篇罗森这样的新零售商超。这些新零售的出现顺应新消费时代，具有极强的时代特征：

　　一是商超运营更具数智化。而其核心就是借助最新的信息化、数字化重构“人、货、场”，把效能与数据一体化的实时性提高上去。秉持人、货、场在全域高度融合的思想，实现体验端和运营端的新零售转型。即人、端、货、场四个环节紧密联动，实现无缝细化，形成“商品通、会员通、支付通”的全新商业形态，快速地打通线上线下，借助物联网、AI解决物流仓储问题，找到可持续的“全渠道运营”的商业模式；实现一物一码，价格统一掌控，有效控制窜货与乱价。

　　二是侧重消费者场景化打造及消费过程全体验。商超还需要在产品的营销运营层面多下功夫，利用线下场景优势，并结合促销活动、社区社群、互动游戏等多种方式，提高用户启动次数，增强用户粘性。而在宏观战略层面，商超可以积极开拓用户使用场景和业态，比如从传统的大卖场场景到更方便的社区便利店、商圈早餐店等场景进行拓展，更全面的覆盖用户使用范围，扩大用户需求，增强用户依赖。

　　三是关注上游供应商需求与资源的整合。相对于传统商超，新零售商超更注重产品的选择，这就需要增强与上游供应商（经销商或厂家）的沟通，更侧重与供应商形成深度战略联盟，所以会取消或者减少供应商的费用索取；更大程度开放后台大数据与供应商针对目标客户群进行选品；根据供应商的产品特点与支持力度，结合商超的自身资源，共同打造符合消费者的活动方式。

　　随着新零售渠道的崛起，传统商业模式必将在“生存还是毁灭，这是一个值得考虑的问题”的迷茫和彷徨中犹豫不决，同时对传统经销商、传统企业未必不是一次深度洗牌。

　　下一篇：精准分销模式下的批发渠道活力焕发：买手店的渠道崛起，唤醒中国批发市场。