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【迈点网】一、酒店战略、价值管理的涵义
1.酒店战略(HotelStrategy)的涵义。在早期的战略理论中对于战略的解释，并无价值创造的词语，但价值创造确实是所有酒店战略隐含的主线。如迈克波特(M.Porter)认为战略是酒店为之活动的终点，实质是将一个酒店与其环境建立联系，为实现长期生存与发展而进行的整体性谋划。本文基于酒店战略就是要创造出一个独特而有价值的观点，酒店通过刻意选择一套不同的管理活动.以实现其独特的价值。
2.价值管理(ValueManagement)的涵义。价值管理是一系列对项目或者组织进行全面的管理以提高总体价值为目标的管理方法和程序，是以价值创造为核心的新型企业管理系统。与以往传统的管理方式不同的是，价值管理不仅注重酒店的财务利润，而且将酒店的整体市场价值作为其管理的目标，而酒店的市场价值是以市场对其未来的竞争力的判断来衡量的。因此，实施价值管理可以在提高酒店的实际市场价值的同时提高酒店的竞争力，从而保证酒店获得可持续发展。
二、价值管理的目标及其与酒店战略之间的联系
1.价值管理的目标。首先.“规模最大化”、“市场最大化”等都是为实现最终目标的中间目标，因而不能成为价值管理的最终目标。其次，“利润最大化”在新古典经济学中就是酒店的最终目标。在新古典经济学中，由于酒店不能交易，投资者只能通过酒店本身经营收益分配来获利，“利润最大化”和“价值最大化”并无本质区别。酒店管理的目标必然是寻求成本一定情况下选择产量使得利润最大化，或产量一定情况下的成本最小化至于“股东价值最大化”和“利益相关者价值最大化”，它们是在现代酒店经营环境日益复杂、酒店交易市场逐步形成的条件下产生的。笔者认为这两者本质上都是以生产要素投入者的利益为目标，只不过前者以股东价值最大化为首要目标，而后者则包括所有要素投入者的目标。这种分歧也构成了当前世界上主要的两种治理模式，即以英、美为代表的股东价值最大化治理模式，和以德、日为代表的利益相关者治理模式，并且这两者有相互融合的趋势。
本文是在酒店战略的视角论述价值管理。更加着眼于酒店的内外整体性和其可持续发展，所以把价值管理的目标锁定在追求“利益相关者价值最大化”上。以便于下文的阐述。
2.价值管理与酒店战略之间的联系。现代酒店的价值管理应以利益相关者价值最大化为目标，为了实现这一目标，酒店必须制定出各种具体的目标、方案。并把酒店的资源和能力运用于这些方案。以保持酒店持久的竞争优势和丰厚的现金流量，而这些都是酒店战略要解决的问题。
一个酒店的战略对于该酒店价值管理的作用是决定性的。酒店战略决定了酒店的经营领域，即酒店进人的行业，这就决定了酒店价值创造的潜力。战略也决定了酒店基本的价值创造模式，决定了酒店不可撤回的资源分配和专用性知识的积累，从而决定了酒店在一定行业内的长期获取现金流量的能力和保持长久竞争优势的可能性。酒店决定从事的经营活动在一定程度上也影响了酒店融资决策，进而影响酒店资本成本。酒店战略与酒店的现金流量、资本成本和竞争优势等价值驱动因素息息相关，而且其影响是长期的，所以，酒店战略是酒店价值管理的核心。
三、基于酒店战略的价值管理的一般过程
1.酒店自身的战略定位。笔者认为，酒店自身的战略定位是一切酒店价值管理的基础和出发点。不论一个酒店的内部效率有多高，错误的战略都将使其背离酒店的价值创造目标，使酒店经营陷入严重的困境。相反，如果有了正确的战略，一个内部效率不高的酒店也有可能取得成功。因此，酒店必须根据自身情况和外部环境制定酒店的战略，确定自身价值管理的具体目标。
酒店自身的战略定位主要包括两个方面的内容，即外部定位和内部定位。外部定位主要是确定酒店与酒店所处的社会环境、经济环境、自然环境之间的关系状态；内部定位主要是确定酒店的资源、能力与其战略的关系及酒店内部活动与战略之间的联系
2.酒店战略目标和价值创造目标的制定。以上所说的酒店战略定位还只是酒店对于自身内、外部环境的一种识别过程，而酒店战略目标则是酒店为了适应这些内、外环境而采取的战略措施期望达到的效果。酒店战略目标既包括定性目标，也包括定量目标；既包括财务目标，也包括非财务目标。战略目标的制定对于酒店战略的实现是至关重要的，它不仅是酒店各项活动的指南，更是绩效考核的重要依据。
3.测试和确认关键的价值驱动因素。酒店对于关键价值驱动因素的测试和确认需要引入价值链这一分析工具。酒店确认和测试关键价值驱动因素的首要问题就是识别价值链活动，分析酒店创造价值的多环节增值作业具体有多少。并且据此画出价值链图。然后，酒店应在价值链图上识别每一项价值活动的成本动因目标，辨别出酒店具有现实或潜在成本优势的活动。在此基础上，酒店才可识别出各种降低成本、增加价值的机会，也就是我们这里所说的关键价值驱动因素。通常来说，酒店的价值驱动因素有很多。包括配送、包装、核心产品垄断、各项价值活动间的协调等等，因此酒店还应当采用适当的方法测试不同的价值驱动因素对于价值增值的边际贡献，从而对各项价值驱动因素进行排序。[page]
4.重新分配酒店的资源，增加对价值创造活动的投入，减少非价值活动的投入。酒店在确认和测试价值驱动因素的基础上。应当重新考虑原有酒店活动中各项资源分配的合理性。酒店的整体价值是由各项价值活动组成的，酒店每一项作业产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为酒店价值的增值。
然而现实中并非酒店所有的生产、经营活动都是创造价值的，有的甚至是有价值毁损作用的，这些非价值增值活动，不仅白白消耗了整个酒店的资源，而且也降低了企业创造价值的效率。因此，酒店必须重新整合、分配酒店的资源，增加对价值创造活动的资源投入，对于那些非价值创造活动尽量减少资源投入。
5.进行价值管理的绩效考核，并据此进行激励，修正偏差。价值管理和其他的所有业务管理一样，最终也需要在实施一段时间后.根据原先酒店所制定的价值管理目标对其实施情况进行考核。这种考核的目的在于修正现有的价值管理与原来制定的基于酒店战略的价值管理目标的偏差.并且根据考核的结果对相关人员进行相应的激励和惩处，以保证价值管理与其目标相一致。从另外一个角度来说，对价值管理绩效的考核，也有利于在维持原有基本价值管理目标的前提下制定下一轮具体价值管理目标和考核指标。
四、酒店价值管理核心绩效指标的构建
1.价值管理的财务绩效指标。财务衡量指标主要衡量某个期间的业绩，是对过去经营结果的评价。衡量财务业绩的指标很多，以往从纯财务角度来衡量的指标有收入指标、现金指标、收益指标三大类。其中收入指标包括营业利润(税前利润和税后利润)、息前税前收益(EBIT)、净收入和每股收益等，这些指标都是根据不同的信息，对某个营业期间内所创造的收入进行衡量；现金指标是现金收付实现制的角度对单个经营期间的经营业绩进行衡量：收益指标以收入指标和现金流量指标为基础。根据创造的收入和所用资源的对比计算得出，主要包括销售利润率、股本收益率、资产收益率、资产总额利润率、投资总额收益率等。
价值管理提出以后，为了弥补以前财务指标不能很好反映其价值创造绩效的不足，财务界又提出了若干个价值指标。现有的价值指标主要有经济价值增加值(EVA)、经济利润(EP)、股东价值增量(SAV)和现金价值增量(CVA)等，其中经济价值增加值、经济利润和股东价值增量实际上是相同的衡量指标。经济价值增加值主要以收益为基础.而现金价值增量则以现金为基础
2.价值管理的战略绩效指标。价值管理的战略目标往往是跨期间的，这就要求价值管理的战略绩效指标应是面向未来的指标体系。战略指标与财务指标形成相互补充，一般是基于某个时点对酒店的发展潜力进行评价战略绩效指标应该在长期与短期，现在与未来方面进行权衡，要与酒店的战略相适应，这就要求将财务指标和非财务指标相结合。
从卡普兰等学者的研究中可以发现，战略绩效指标体系主要应当包括财务、客户、内部流程和学习与增长四个方面。这四个方面以酒店的目标和战略为导向，形成一个相互联系的有机整体。其中的财务层面指标和上面的论述相同，主要是对单个期间业绩的衡量客户层面的指标主要是包括目标市场的销售额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性；内部流程层面的指标主要包括产品开发周期、质量改进率、最佳库存水平、定单完成率、成本节约水平等；学习与增长指标主要包括新产品的创意数量、关键员工保留率、关键管理人员能力提高率等。这三个层面主要反映酒店长期发展能力，侧重于描述酒店战略业绩。
3.价值管理的经营风险指标。由于酒店价值是对未来收益和风险的综合衡量，因此对价值管理业绩的衡量应该包括对酒店经营风险的衡量，指标体系中应包括经营风险指标。通常来说，投资者对酒店经营风险的评价会体现在所要求的投资回报率上。但是这种投资者所要求的报酬率还与投资者的心理评价和对风险的好恶有关，这就给经营风险的衡量带来了一定的难度。较为客观地衡量酒店的经营风险，在实际工作中，也需要设计一些指标对经营风险进行衡量，这些经营风险的指标主要包括：退出壁垒、成本上涨幅度、产品需求的稳定性等。（作者 邱新亮）