我们先来看几个例子，这几个例子很好说明，作为老板来说，在人才上面有不同层次的态度。

第一个，是一家以纺织贸易为主的多元业务。这家企业的创始人觉得自己不能再事事操心了，因为它通过总裁班的学习，他发现他的同学有很多自由的时间，可以做主的时间，但是他自己没有一点时间。

第二个，是一家做橡胶轮胎模具的。这家企业的创始人，因为看到了这个产业，还可以做得更大，企业还有做大这个产业的一些机会，但是他现在顾虑的是现有的团队还有很多潜力没有被挖掘出来。

第三个，是一家做制版印花的企业。这家企业的老板觉得企业目前的优势就在设计开发，而且这个优势非常明显。他想下一步通过模式的创新，扩大这个设计师的队伍，从而把这家公司做的更大。

从三个例子来看，我们看到了，这三位老板看到了很多机会，也看到了自己应该以什么样的角色出现。但是，去分析企业的团队，作为职业人来说，为什么他们的拼劲没有发挥出来，为什么老板看到了在分担分忧自己这一点上不突出？我把它总结为四个原因。

第一个原因，就是企业的梦想不够大。

我们看到有些企业，3、5年目标没有变化，甚至有的企业3、5年目标不清晰，还是模糊的，所以你想让职业人能够发挥出干劲，这个确实有点为难人。

第二个原因，就舒适区待得过长，一些职业人缺乏紧迫感。

这种现象，很大程度上困扰着一些老板。因为企业很稳健，有时候叫过于稳健。或者说，有些职业人在这家企业呆的时间比较长，他对自己所在的岗位，分管的工作熟门熟路，很轻松。如果说，加上公司没有更大的愿望，对他来说，做这样的事情就没有压力，就会觉得很舒服。但是舒服时间过长，团队就会缺乏紧迫感，因为紧迫感缺失了，所以你如何让他激发出他的干劲，如何让她去分忧分担老板的这种责任和压力。从另外一个角度来说，因为没有可分担的东西，所以最终只会是把人才给弄废掉。

第三个原因，就是安全区被放大，缺乏危机感。

我们看到，有些企业职业人觉得自己在企业资历深、经验足，别人没人能够替代，所以自己认为自己的安全区放大。因为安全区放大，做事的责任就会弱很多。

第四个原因，就是真正的激励被压制。

一些企业不通不痒的激励制度和激励办法，很难让更有干劲的人去拼命，去为老板卖命。激励被压制这个方面，要更深层次的去思考激励的导向问题，激励设计合理性问题，激励如何跟未来关联问题。如果一家企业没有更大的愿望，激励很大程度上也不可能的。

 

那如何逼迫团队更加拼命，更加卖命，更加有冲劲，有激情，更加愿意和老板冲在前线，我提出了叫四“强”法。

第一个强，就是强梦想。

要想让职业人有强大的动力，就必须要有远大的理想、志向和梦想。如果一家企业没有足够野心的目标，即使换了谁也很难有拼劲。这个过程当中，我们有时候也接触到部分老板，他觉得企业做的还可以，可以稳定了，可以保持了。但我们说，因为你没有更强大的梦想，没有强大的志向，团队就会变的没有生气，没有激情，没有拼劲。这是环境影响，这是老板自己造成的，不能埋怨别人。

第二个强，就是强授权。

老板能不能授权，敢不敢大胆授权？如果说不能，如果说职业人都只听了你的意图做事情，他没有自己的决策的空间，决策的权限，结果你是很难让职业人释放出潜在的动力，他凭什么要去拼命。

第三个强，就是强激励。

简简单单的激励是不够的，也是难以发挥职业人的拼劲。近几年，有一个社会热点，就是合伙人机制。人人成为合伙人，人人成为小老板，人人成为和老板一样的人。合伙人机制设计，从某种程度来说，就是强激励的一种重要形式。强激励能够带来强动力，强激励能够带来团队更拼命。

第四个强，就是强借力。

为什么要强借力？为什么要借助第三方，如何借力？其实在这过程当中，借助外部的专业力量，借助外部的更强大的智力资源，这是非常有必要的。我们去看一些快速成长的企业、优秀的企业，其实发展过程当中都有一个共性的特点，就是这些企业老板都是很善于借助外力。如果把自己封闭起来，不去借助外部的力量，吸收新的智慧、新的能量，想让团队有蜕变，有改变是很难的。

这里头，我有一些比较深的感受，比如说前段时间给一家企业做了两场企业内董会。为什么会做这个活动？主要是因为这家企业的老板随着行业政策的变化，他看到了新得机会，想拓展新的业务。但是内部核心的高管不理解，也不认同，让他非常苦恼。

这之前是因为他听了我一次企业家私董会活动，他就来找到我，咨询我怎么办？我说解决这个问题，最简单的办法就是让管理层能够切实的真心的理解你，就要用新的方式快速的拉近这种差距，从而形成共识。所以后来这个企业的老板邀请我连续做了两次高管内董会，效果很好，现在他这个问题解决了。所以我们说，有时候老板自己觉得有难处的事情，当借助第三方的专业力量的时候，有可能就解决了，有可能就豁然明朗了。

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