本文根据【战略人力资源管理】课堂录音整理，已经讲师审阅。

根据现代企业人力资源管理理论研究和实践经验，我们将战略人力资源管理系统模块总结为：一个牵引系统——人力资源战略规划系统；两个基础系统——职位管理系统和胜任力系统；六个职能模块系统——人员招聘与配置系统、战略绩效管理系统、薪酬设计与管理系统、培训与开发系统、员工关系管理系统、人员再配置与退出系统；一个平台系统——知识与信息管理系统。通过这十个人力资源管理系统模块的有机运行，实现企业选人、用人、育人、留人、人员退出五大功能。

人力资源战略规划的源头在于企业的战略分析，通过分析企业的产业环境、战略能力、愿景与使命目标及业务发展目标等，来确定人力资源管理如何支撑战略目标的实现，企业需要什么样的人才结构来实现企业的战略目标。在确定人力资源战略使命与愿景目标之后，人力资源部门及直线经理应该明确各自的工作职责与需要发挥的功能，制定人力资源管理战略执行计划，构建HRM平台作为人力资源管理战略的实施保障。最后，需要对人力资源管理的有效性进行评估，考核人力资源管理给企业带来了多大的价值贡献，并利用评价结果对企业战略及人力资源战略进行调整，实现企业战略——人力资源战略——人力资源战略规划的良性互动，提高人力资源管理的价值创造能力。

人力资源战略规划系统使企业的人力资源管理进入战略状态，并提高组织的人力资源战略准备度及战略管理能力，成为人力资源管理系统构建的牵引。第一，通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源管理的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一。第二，它成为企业人力资源开发与管理活动的依据，决定着企业人力资源各项职能管理活动的方向。第三，它使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要。通过人力资源规划技术的创新，可以提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

人力资源战略规划包括三种模式：一是基于供需平衡的经典模式，即基于供给和需求平衡进行人力资源战略规划，把人力资源规划看成是一种精确计量与计划的过程；二是基于现状和理想状态的趋近模式，强调人力资源规划是缩小现状与理想状态的差距、追求理想状态的过程；三是通过打造核心人才队伍去支撑整个企业战略目标的模式，即以核心人才带动所有人才发展，打造企业的竞争能力，强调核心能力和核心人才一体化，实现企业核心能力与员工核心队伍及核心技能这两种核心之间的有效配置。

人力资源战略规划由两条主线和四个支撑平台构成。两条主线分别是体制/机制线和人才/能力线，四个支撑平台为人力资源战略、人力资源战略指导、战略人力资源管理活动与具体的人力资源规划行动。

人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而又崭新的课题。现代人力资源管理的核心命题关注人与组织的良好匹配和共同发展。职位是组织的基本要素，胜任力是人达成绩效目标的基本保障。因此，职位管理系统和胜任力系统构成了人力资源管理的两大基础。

职位管理系统

职位管理系统是战略人力资源管理系统的两大基础之一，对其他的人力资源模块有十分重要的支撑作用。不过，这一观点与传统意义上的“人力资源管理的基础是职位”有所不同。传统观点的主要内容是通过职位分析形成职位说明书，进而为人力资源管理奠定基础。随着现代企业的不断发展，单一的职位分析已经不能满足企业人力资源管理的需要，同时职位说明书对很多企业已不再适用。因此本课程认为，企业的关注点要从单一的职位转向对整体职位进行职位筹划、职位分析和职位评价，建立职位管理系统。

职位管理系统主要包括三个方面的内容：第一，对企业的业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解；第二，设计和构建职能、职类和职种体系；第三，设计和构建职位系统。

胜任力系统

胜任力系统是战略人力资源管理系统的另一基础要素。胜任力系统的建立为企业人力资源管理效率的提升找到了新的基点，相应的企业人力资源管理实践的各个环节也因此发生了变化。胜任力系统为潜能评价提供评价工具的选择、方法设计和评价实施，在战略人力资源规划方面建立联系组织能力与人才需求的平台，为核心人力资源管理发现并培养高胜任力人才提供基础，为继任者的选拔与培养继任人选提供依据，在甄选调配方面提供测评手段与参考依据，为绩效管理明确绩效改进的目标与方向，为薪酬管理界定薪酬支付的标准，为培训开发提供培训内容与投入选择的指导。

人员招聘与配置系统

人员招聘与配置包括在组织战略指导下的人员招募、甄选和配置等人力资源管理职能活动。招募是对组织战略和人力资源战略规划加以执行的体现，甄选合适的人以及最大限度地激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节，配置则是对既定的人力资源投入通过有效组合来提升组织效率的过程。如今，组织的成功越来越多地取决于其服务质量的高低以及开发新产品和服务的能力的大小，如何获取并有效配置适合组织发展的人力资源变得越来越重要。

人力资源招聘与配置操作流程主要包括四个环节：定义需求、选择招募途径、实施甄选过程、试用考评。

按照人力资源招募的来源可以分为内部招募与外部招募两种，两种招募方式各有优劣，组织要根据自己的特点选择适合的招募渠道，随着信息技术的发展，网络招募和猎头公司日益流行。评价人员甄选方法主要有五个方面的标准：信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。人员甄选的技术主要有面试、笔试、心理测试和评价中心等，目前使用最多、最广泛的是面试。

战略绩效管理系统

以战略为导向的绩效管理体系在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，将战略需要转化为企业的阶段性目标和计划，据此形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划，我们称之为目标体系。目标和计划是考核双方充分沟通达成一致的产物。在确定目标和计划的同时，双方还需要就绩效衡量的标准达成一致。目标和计划一般表现为目标责任书或者考核表的形式。一旦明确目标和计划，组织便进入了工作状态，此时企业通过会计统计系统对企业、部门乃至个人的绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。考核者根据绩效监控体系的反馈数据、被考核者绩效目标的完成状况，对被考核者进行绩效评估，考核结果一方面为企业的人力资源管理提供决策依据，另一方面促使管理者重新审视企业的经营目标和计划，乃至企业的战略规划。

企业界主要存在六种构建企业绩效管理体系的思路，分别是：基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系、基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系、基于标杆的绩效管理体系、基于经济增加值（EVA）的绩效管理体系、基于流程的绩效管理体系以及360°周边绩效管理体系。尽管这些绩效管理体系构建思路各异，但是实施流程相同，都是一个往复循环的过程，即绩效计划与目标→绩效辅导与执行→绩效评估与反馈→绩效激励与改进→新一轮的绩效计划与目标的制定。

薪酬设计与管理系统

薪酬是企业向员工提供的用以吸引、保留和激励员工的报酬，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。在人力资源管理中，员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的业绩，而业绩的产生可以用一个投入产出模型来体现。在薪酬设计模式中，以职位为基础和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系，以市场为基础和以绩效为基础的薪酬体系的应用范围则相对较窄，并且往往依附于前两种基本的薪酬模式。

企业战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了企业薪酬的支付对象、支付规模、支付水平和支付结构。薪酬设计体系包括以职位为基础、以能力为基础和根据绩效提成的基础工资体系，组织奖励、个人奖励和团队奖励形式的奖金体系设计，法定福利和非法定福利以及自助餐式福利体系设计。高管薪酬、薪酬税务筹划和薪酬沟通问题是目前薪酬管理涉及的热点话题。

培训与开发系统

企业以战略和核心能力为导向的培训与开发系统，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。现代企业的培训与开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构建了培训与开发系统的整体结构。设计这一系统模型的两大核心是：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。人力资源培训与开发系统模型可以分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。

传统的培训方法包括教师课堂授课、有指导的自学，以及专家传授等。技术技能的培训可以利用教师和专家的指导，具体知识的学习可以使用自我指导的培训项目。但传统培训方法存在的不足导致企业寻找新的方法，如远程学习、多媒体培训、网络培训、智能化辅导系统以及虚拟现实培训等，新涌现的培训方法可以弥补传统培训方法的不足，使培训更加卓有成效。

员工关系管理系统

以企业战略解读为前提，以员工和企业共同发展为目标，构建企业和员工双赢的战略合作劳动关系管理框架，满足员工多元化发展需要及不同价值诉求，构建和谐的员工关系，已成为人力资源管理重要的职能。积极的员工关系管理在人力资源管理系统中的作用毋庸置疑，主要包括两个方面：第一，可以增强对优秀人才的吸引力，为企业获取合适的人才。第二，可以提升员工的忠诚度以及工作积极性，进而直接影响企业整体绩效。加强员工关系管理系统有助于实现企业的健康发展。

员工关系管理是指管理者（特别是人力资源职能管理人员）通过拟订和实施各项人力资源政策和管理规范，调节企业的所有者、经营者、群体、员工等因素之间的相互联系和影响，以实现企业发展目标。其主要内容包括：员工关系的建立和解除，员工参与管理、申诉管理、抱怨管理、劳动争议管理和离职管理等，因为良好、和谐的员工关系与员工积极健康的心理密切相关，因此，本课程将员工的心理健康管理也纳入员工关系管理。此外，对员工关系管理的评价也是员工关系管理系统的重要内容。

人员再配置与退出系统

人力资源再配置是组织根据实际工作中员工与职位的匹配程度或者员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。勒温的场论、库克曲线、目标一致理论、人性假设理论和全脑模型等理论主要从组织行为学角度对人力资源再配置提供理论基础。工作轮换、晋升与降职、竞聘上岗是人力资源再配置的主要途径。

人力资源退出是企业人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出途径会对员工产生适当的压力，压力又会产生适当的动力，从而促使员工潜能的充分发挥，因此，建立人力资源退出管理机制是人力资源管理水平持续提升的一个重要环节。合理的人才退出途径能够保证员工合理流动、管理者能上能下，打造良好的人力资源管理文化。提前退休退出、末位淘汰退出、组织支持创业退出和主动辞职是人力资源退出的常见途径。

随着知识经济的发展，知识已成为企业最重要的战略性资源，智力资本取代金融资本成为社会进步最主要的动力，人力资源管理不仅要解决人与组织之间关系的问题，还要解决组织中知识获取、共享、应用和再创新的问题；不仅是对员工行为的管理，更是对员工智慧的有效管理，通过实现员工和组织的知识创造以提升企业的核心竞争优势。而员工是知识的载体，是知识管理的对象，只有通过文化建设、招聘配置、评价与激励等人力资源管理实践才能有效地实现这一目标。现代企业需要构建知识管理平台，并将人力资源管理与知识管理相结合体现在人力资源管理者职能之中。因此，现代人力资源管理也进入了一个崭新的阶段——基于信息化和知识化的平台管理阶段。

将知识创造和知识管理纳入企业发展战略，将知识管理和信息化管理融入管理过程，通过基于知识管理的人力资源管理实践活动，实现企业知识由数据、信息到经验、知识的全生命周期管理，完成隐性知识到显性知识的转化过程，从而为企业赢得持续的竞争优势。