​      前面已经写了四篇，这篇尾声却是最重要，也是代理商最难做到的。这就是从以前压货到现在压人的转变。年初压货，不论卖不卖得掉，货都在那里，不多也不少。压人就比压货难度上升了百倍不止，对人的判断力，吸引人才的能力，使用人才的方法，甚至整个经营价值观的转变。难怪周鸿祎不耐烦地对请他演讲的长虹说：（对于向互联网转型）你们先自宫也未必成功。

       这种压人的纠结很少出现在互联网公司里，因为他们没有传统的成功，也没有传统成功带来的压货价值观影响。十年前我给安居客提了个人力资本导向的人力资源方案。因为在互联网公司，任何产品最终都是要上线给大家看到的，要想不被模仿超越，就必须在迭代更新中保持优势，这其中要么老板作为大客户经理总是有超越的思维，要么就是技术团队人才结构行业最优。

       传统制造型企业在向人力资本导向迈进过程中，首先容易接受的是技术人才，尤其是那些有明显技术优势，有专利，能在短时间带来利益的人才。在对这类人才的使用上，先用后弃的短期行为也不在少数，毕竟硬件产品做出来了，生产工艺过关了，不需要再养了。这种行为确实给企业带来了利益，但价值观坏掉了。制造企业的下游代理商，尤其是那些初期没有太多竞争，利润很高的行业代理商。他们对利润的认识更多地是来自产品，以至于当竞争变得激烈时，他们的第一个念头是再找一个偏门产品去规避竞争，从环境因素上对人力资本的认识还没有超过厂家。

       从代理商到服务商，作为代理商认同服务带来价值的观点没问题。作为第三方设计出服务商方案也没问题，关键在于方案的执行需要人才创造出额外的服务价值，需要人力资本导向的价值观。这才是代理商最难迈过的一个坎。