文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

我们在长期和客户的接触中发现，企业很愿意对其文化或是组织结构进行变革优化，但往往阻碍重重，为什么会导致这样的情况呢？从一些数据分析，我们发现，如果员工不改变个人行为，企业文化改变也就无从谈起，但改变个人行为很难。很多变革项目的重点是提供战略、技术和培训，但往往不够。

变革不易，成功的变革也会令人上瘾，而且效用积极。无论员工的积习多么顽固，应该都能找到培养新习惯的不二法门。那么在改变根深蒂固的行为时，有哪些方法可以使其变革成效卓著呢？最近看到的一篇来自哈佛商业评论的文章的十个方法，我觉得可以为企业所借鉴。

1.只有做好心理准备，才能开始改变

杰出的变革管理专家约翰·科特曾写道：“在做好准备之前，人们一点儿都不会变。” “彻底失败”通常是推动改变的催化剂。但对公司来说，失败并不意味着你做好了改变的准备。如果某位领导者承认其存在弱点，也能感召其他人承认并改善他们的不足，这才是个好的起点。因为你不能强迫别人做出改变，只能在他们希望改变的情况下帮他们一把。但鲜有管理者明白这点。

2.用新习惯替代旧习惯很重要

变革管理的目标是用积极的新习惯取代消极的旧习惯。

举个例子：一家餐厅，店长曾经习惯每天开业前清点前一天的营业数据。尽管分析数字没什么不对，但这是一项独立行为，通常关着门在办公室中进行就够了，而且仅凭数字无法解释销售额起伏的原因。因此我们建议店长每天开张时换一种做法：与员工交流，了解前次轮班有无异常状况，然后就特殊情况清点数字。这一做法加深了店长对业务情况的了解，增进了员工参与，也提高了销售额。

3.借助同侪支持与压力推动变革

改变人类行为的最佳方法之一就是把有同样问题的人集中起来。

1905年，波士顿的一名内科医生约瑟夫·普拉特发现了这一规律，他集中治疗肺结核患者，发现他们都需要充分休息、新鲜空气和适当补充营养。过去一个世纪的研究显示，无论是生理还是心理问题，互助小组的形式广泛适用于各种情况。在工作中我们发现，让员工结成同事互助小组，讨论变革相关的提议，能提高员工的责任感、宽容度，使其态度更客观，推动不情愿的员工进行改变。

4.担保人制度加强责任感，促成结果

挑出和表扬那些最早养成公司所提倡行为习惯的人，能形成积极氛围，影响他人。将好习惯榜样和进步较慢的同事搭配成互助小组，要比从外部请专家培训有效得多。

5.不分等级的团体是改变的催化剂

公司总会有等级制度，但不分上下级的榜样也能够成功领导变革项目。研究显示，这种结构让成员更有安全感、更舒适、人与人之间的关系更亲密。

6.物以类聚

通过分析员工对他人施加影响的潜力，评估出哪些员工最能有效带动其他员工效仿。在工作中我们一开始就致力于发掘影响力大的员工。这并非难事，只需问问员工私下里谁更具有带头作用。通常，这种影响力在不知不觉中形成，例如仅通过改变员工座位的位置，就能在组织中埋下影响力的伏笔。

7.经常反思是关键

员们首先检视他们过去的行为，然后开始思考如何改变。经常反思、审视自己的品行。有效的公司变革也需要这个元素。例如，全球金融危机后通用汽车申请破产时，该公司进行了深刻的反思，找出了公司需要的举措，并吸取所有质量管理上的经验教训，改进与经销商的关系。危机发生前，通用主要依靠清单、详细说明以及强制措施与经销商交涉。而现在公司注重倾听，扮演可靠的顾问角色，和经销商共同解决问题。因此，通用获得了更好的解决问题方法，增加了交易量。

8.实践中的改变预示突破

在工作中，我们看重可辨别的实践中的转变。我们鼓励强调增长而非削减成本的实践和习惯，例如以增加盈利为目标，而非增加收入。当你发现了这种转变，应给予认可，因为这正是进步的标志。

9.认可小进步好处多

按科特的说法，公司变革失败的主要原因之一，就是管理者没能系统地制定出短期进步计划。变革管理者可从中吸取经验，找到方法来展示和庆祝员工的增量性进步。

10.以进步为目的，而非追求完美

只要退步后反弹回来就不吝赞扬，帮助人们重拾培养新习惯的动力。