ID：zhang-zhengping
管理的组织职能
文/张正平
【管理名言】
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能够反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德•孔茨
组织职能概述
通过计划活动我们明确了“我是谁？我如何行事？我要到哪里去？我怎么去？”，也就是明确了有关目标以及实现目标的一些事情。计划活动在一定意义上是一种思考活动，但仅仅有这些思考活动，再美好的理想也是停留在大脑之中，要使理想化为宏图，还必须动员起组织中的人、财、物资源，去实施理想，这就涉及到管理中的组织职能。
一、组织的原因
为什么必须进行组织呢？如果一个人有了目标，有了实现目标的途径，完全可以按照自己的思路去做。但是管理是在一个由许多人构成的群体的前提下进行的，群体要实现目标，就必然存在着一个分工和协作的问题。就像金刚石和石墨一样，这两种物质之间存在着内在的联系，都是由碳原子构成的。但是它们的外在性质却大相径庭，金刚石是自然界中最坚硬的物质，而石墨则非常柔软。这种区别是因为它们的结构不同，也就是它们的元素之间的排列方式不同。在社会领域，这个道理也是实用的，由同样的一班人来做同样的事情，仅仅由于他们之间的分工和协作关系的不同，而产生的效能便会发生巨大的差别。这也从一个方面说明了管理的组织有多么重要。
需要注意的是，组织职能的“组织”是动词，而作为人的群体的组织是名词。所以要注意区分组织的动词形式和名词形式的不同涵义。
◆作为动词——管理的组织职能或者组织活动，意味着为了实现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动。
◆作为名词——由人构成的一种群体，相当于日常所说的各种各样的单位。
二、组织的过程
管理的组织职能或者组织活动是一个具有内在逻辑过程的活动。正如一个大厦是由钢筋、水泥、各种硬件构成的一样，组织是由职位构成，组织结构是一种职位结构，也就是说组织是由职位盖成的一座大厦。
组织的过程和现实中建造大厦非常类似。建造大厦首先是确定建造构件，然后把这些构件垒成一定的形状，在此基础上通水通电，使大楼具备一定的功能，还要进行内部装修，使它表现出一定的美学特点，最后要把相应的住户分到各个房间去。住了许多年之后，随着人们需要的变化，对大楼功能要求发生变化，或许还要对大楼进行改造。
管理的组织职能恰如这样一个过程。建造构件在组织职能中意味着对组织中的职位设计。把这些职位按照一定的逻辑顺序摆放成一定的形状，这在组织中叫做部门化；在部门化的基础上要使各个部门各个职位能够运作起来，必须像盖大楼通水通电一样，给之以动力，使组织运动起来的动力是权力把权力分配到各个部门、各个层次以及各个职位上，叫做组织的职权配置；在此基础上，对组织结构进行上下左右的协调，叫做组织结构的整合；通过整合后的组织结构，就形成了一个基本上完善的结构，这个结构是由职位构成的，有了职位还需要由人来占据，这就涉及到人员的配备问题，或者人力资源管理的问题；一个组织运行若干年之后会随着环境的变化而出现种种不适，所以组织必须主动地适应环境的要求，这就需要进行组织的改造，也就是组织变革。组织过程主要就是由以上五个环节构成的。
职位的设计
所谓职位的设计，也就是将若干项任务组合成一个职位。职位可以用各种各样的指标来加以描述，例如有些职位是常规性的，而有些职位则是非常规性的，有些职位要求有多样的技能，而有些职位只要求单一的技能，还有一些职位有比较多的自主权，而另外一些职位则很少有自主权等等。
一、传统的职位设计
随着企业管理的发展，随着世界经济的发展，职位设计也经历了不同的阶段。工业革命之前并没有现代意义上的工厂，所以谈不上职位设计。而到了工业革命之后，由于出现了现代意义上的工厂，也就是说出现了专业化分工的生产方式，在这样的背景下开始出现了职位设计的需要。最初在设计职位的时候是遵循着一种专业化分工的思路，人们认为专业化程度越高，职位分工越细，组织的效率就会越高。
200多年来企业中的职位基本上是按照这种思路来构造的，这就导致了组织中的职位越来越单调，越来越狭窄。如果你看过著名的喜剧大师卓别林主演的《摩登时代》，也许还记得那个主人公在生产线上所从事的工作，实际上他需要的只是一只胳膊而已。对这个问题长期以来人们一直以为是天经地义的，就是专业化分工的程度越高，效率就会越高。
1．专业化分工能够提高效率
专业化分工能够提高效率，有这么几个原因：
◆它简化了工作的内容，使得人们劳动的熟练程度大大地提高了。
◆工作和职位变得越来越简单，使劳动力的供给变得非常容易，对人们的培训和训练也变得非常容易。
◆操作的简化，导致了专用机器设备的引入
【案例】
机器设备带来了效率的革命性飞跃。著名的经济学家亚当•斯密曾经在他的著作《国富论》中讨论过专业化分工给一个制造别针的工厂带来的变化。他举例子，实施专业化分工之前的工厂中，一个熟练的工匠每天最多只能做10到20个别针；但是在实施专业化分工之后，这个工厂的工人大概有20个，居然一天可以生产2400个别针，人均120个，效率比以前提高了至少6倍。
2．专业化分工的弊端
但是所有的事情都有两面性，正是在这种思路下，在过去的200年中，专业化分工统治着社会，而且蔓延到了社会生活的每一个领域。企业、医院、大学以及政府机构都是按照这种思路构造的。近年来，随着经济的发展，随着人们的需求变得越来越多样化，随着企业竞争的加剧，人们慢慢发现这种纯粹的建立在专业化分工基础上的职位设计越来越难以适应形势的需要。人们发现原来对这个问题的认识实际上是不全面的，也就是说在一定条件下，专业化分工的条件提高，当然可以提高效率，但是当提高到一定程度以后，反而会带来效率的下降。
为什么会这样呢？这是由于过度的专业化分工导致了职位的过度单调，从而给人们的生理、心理造成了极大的伤害，更不要谈发挥人的主观能动性。在过度专业化分工体制下构成的职位，人们称之为一种必要的“恶”，即做工作不再有乐趣，而是变成一种忍受，一种痛苦，人们每天跨入工作岗位，就盼望着一天工作任务的结束。在这样一种制度下，工作是一件很痛苦的事情。
从这个意义上讲，管理者设计职位的方式影响着雇员的人生，所以责任重大。近年来，人们在职位设计方面通常努力集中在如何克服过度分工和专业化所造成的各种弊端上。
分工和专业化弊端：
◆过度分工和专业化会使工作枯燥乏味，造成人们生理心理上的伤害，导致员工产生厌烦和不满情绪。
◆由于划分过细，使得工作之间的协调成本上升，从而影响了工作效率和工作质量。
二、职位激励分数
如何克服早期形成的过度分工和专业化的弊端呢？最近二、三十年来，出现了种种新的方式。
在这方面，管理学家们构造了一个叫做职位激励分数的公式。职位激励分数即Job Motivate Scores。
职位激励分数（ＪＭＳ）＝
由这五项因素构成的公式在一定意义上可以用来衡量一个职位能够在多大程度上对人们起到激励作用。
1．技能的多样性
所谓技能的多样性,是指完成一个职位所要求的技能的多少，是单调还是多重。例如电脑制造厂的一个流水线上的工人，他只需要在那里点焊头，而北京中关村某个小公司里有人专门组装电脑。这两种工作虽然都是在做电脑，但要求的技能是不同的，显然后者比前者要求更多的技能。
2．任务的完整性
什么叫任务的完整性呢？就是所从事的这个职位是不是能够比较完整地做完一件事情。就像一门课程一样，由一个人从头到尾讲完这门课,还是五个老师每人承担一部分，显然一个人来做，任务的完整性就很大。
3．职位的意义
所谓职位的意义，是指这个职位有没有必要，能不能让人感到它存在的价值。
这三项因素表达了一个职位本身所具有的特征。
4．职位的自主性
自主性是指在完成职位的时候，是相对独立完成，还是每一点一滴都得接受上级的指挥和命令。
5．职位的反馈
返馈，指的是员工对所从事的职位的评价，得到好的结果还是坏的结果。
【自检】
根据职位激励分数公式，请组织中不同的人对组织中的不同职位打分，每项最高10分，最低1分。综合所得结果，给组织的职位排序。
职位激励分数（ＪＭＳ）＝
职位排序：
职位1： 得分：
职位2： 得分：
职位3： 得分：
职位4： 得分：
职位5： 得分：
… … ： 得分：
如果得到的职位激励分数比较大，职位就比较具有挑战性。在这个公式里并没有工资报酬，这是不是在否定工资报酬的意义呢？不是的。实际上在相同的工资报酬的条件下，考虑还有哪些因素在影响着人们对自己所从事的职业的热爱程度。
有些公司尽管给员工的工资水平比较高，但是经常存在员工跳槽的现象，有时管理者会觉得不理解。从这个公式中多少也可以让我们感觉到，一个人之所以从事一个职业，也许除了工资报酬之外，还有一些更重要的因素。职位所要求的技能多样性、任务的完整性，以及职位的意义、职位的自主性和职位的反馈等等因素决定着人们对一项职位的满意程度，在一定意义上可以作为设计职位的指南。要想办法努力提高这几项因素。假如分数比较高，人们就会发自内心地喜欢自己的工作，而不是外在的被动接受。当然，管理中有权变的观点，没有放之四海而皆准的绝对真理，对职位激励分数这个公式也可以找出很多反例。例如有些单位劳动力的构成相对来讲文化层次都很低的时候，这个公式的指导意义就会下降一些。但是随着劳动力素质的提高，随着劳动力文化程度的提高，这个公式的指导意义就会变得越来越大。
部门化
有了好的职位，还需要按照一定的方式把它组合起来，形成一定的彼此分工和协作的关系，这就涉及到了管理的组织职能的第二个环节，即部门化。
看一下自己所在的单位，都是由很多的部门构成的，每个部门又有各个部门的主管。社会的很多组织都是由很多部门、很多中层的部门主管所构成的人的集合。
一、为什么一定要进行部门化
其实这个问题可以这样理解，假如一个组织的领导人是万能的，也许并不需要进行部门化。但是在现实中，一个人的精力、能力是有限的，一个人能够有效地直接指挥的人数在客观上是有限制的，每个管理者都不得不借助别人的力量来管理工作。
管理宽度是指一个管理者直接指挥的下属的人数。它又叫管理跨度、管理幅度。例如一个工厂由三个车间构成，每个车间有100人，各有一个车间主任。这里要注意管理宽度并不等于管理的全体员工的人数，而是直接指挥的下级的人数。实际上厂长的管理宽度是3人，而不是303人。
正是由于管理宽度的存在，使得组织必须进行部门化。当管理工作量超出了一个人所能承担的范围之后，管理者就不得不把自己的一部分工作分给别人。随着组织规模的进一步扩大，管理工作就会层层下分，这就形成了一种层次性的结构。现实中各种类型的组织无不是这种层次性的结构。所以管理宽度的存在导致了管理层次的产生。
二、管理层次的影响
管理层次的出现意味着为了实现组织的目标，而不得不在组织结构中安排大量的分层管理人员。有的组织也许会觉得有很多优秀的中层管理人员，很值得自豪，但是从管理学的角度来讲，这时组织在某种程度上处于竞争的劣势。因为这些职位实际上是不创造价值的，这些中层职位的存在只是为了协助价值的实现。中层职位再多，对于组织所创造的价值总量来讲无济于事。实际上在一定意义上，组织的中层职位多，反而起反作用。这是由于层次所具有的不良影响所造成的。从前面的分析中可以知道，层次在一定意义上是一个不得已的产物，它不是一种必要的选择。层次的增加对组织的效能带来了很多负面的影响。
1．管理层次对组织间接费用的影响
层次的增加会导致组织间接费用的增长。因为中间层次是由主管来占据的，而主管的薪酬、办公条件等等比一般的员工都要高，所以层次越多，费用也会越大。
2．管理层次对组织中信息交流的影响
管理层次的增多会对组织中的信息交流造成阻碍。层次会过滤信息，层次是信息的过滤器。最高层发布的信息，会随着层次的增多，逐步被歪曲或者过滤掉，所以层次越多，沟通的效能也就越低。
3．管理层次对组织计划和控制的影响
层次的存在会导致组织计划和控制的难度增加。最高层的计划很周密，但是要落实到基层就需要层层分解，分解的层次越多，失真越大，它本身的难度也越大。从控制的角度来讲，假如中层出了什么问题，需要及时地加以纠正，但是由于层次比较多，要反馈到上层来采取措施，需要的时间或者成本就会加大。因此，只要可能，组织的层次还是越少越好。
三、两种组织结构类型
宽度和层次构成了组织设计的一对参数，这两者之间存在着一定的关系。在组织规模一定的情况下，宽度越大，层次就会越少。反过来讲，宽度越窄，层次就会增加。由于组织在构造自己结构的时候，往往会采取不同的宽度，从而导致了两种组织结构类型的出现。一种叫做扁平型，其管理宽度比较大。另外一种是瘦高型，其管理宽度比较窄，层次比较多。
这两种类型的组织结构，哪种更好呢？也许从上面的分析中你会得出结论，认为扁平型好。这是不正确的，为什么呢？这又涉及到权变的观念。
在管理中很难讲什么东西绝对好，什么绝对坏。一个举措的效能好坏，取决于它所面对的具体情节和环境，组织结构也是如此。扁平型和瘦高型也很难简单地评判好坏。但是一般来说，扁平型相对灵活性比较高，组织成员参与程度比较高。而瘦高型正规化程度比较高，它比较着重于内部的效率和技术积累。因此，当一个组织所面临的环境相对稳定，而技术的优劣构成竞争的关键要素的时候，瘦高型的组织要更有利一些。而当一个组织所面临的环境以变化为主要特征，以能否满足顾客的期望为主要特征的时候，扁平型的结构相对来讲就会有利一些。从今天我们所处的“三Ｃ”环境，也就是以变革、竞争和顾客主导为特征的环境来看，扁平型的结构相对来讲占的优势要大一些。因此在过去二三十年中，在组织结构的变革方面有一个趋势，就是越来越多的组织正在从瘦高型结构形式转化为扁平型结构的形式。
四、管理宽度
1．管理宽度没有最佳值
既然管理宽度是设计组织结构的一个基本参数，那么管理宽度最佳应该是多少？有的人认为7个最好，有的人说9个最好，还有的说12个最好，究竟多少最好？根据权变的观念，并没有绝对的最佳管理宽度的存在，一切取决于组织所面临的具体的环境特征，不同的环境或者情景条件要求具有不同的管理宽度。
早期管理学在这方面曾经有很多理论，集中地讨论管理宽度究竟多大为好，但是后来人们慢慢地认识到，这是一个权变的东西，它取决于具体的环境，而不是一个绝对的指标。所以后期人们的研究重点都开始转向影响管理宽度的各种因素上。不同的环境或情景，管理宽度会有巨大的差别。
【案例】
第二次世界大战的时候，盟军总司令艾森豪威尔和当时的罗马教皇，两个人都可以认为是高层管理者，他们的管理宽度谁宽谁窄呢？当然是艾森豪威尔要窄一些，因为他所面临的是战争的环境，战场上瞬息万变，所以他不可能指挥过多的下级。
那么，两者之间管理宽度差别会有多大呢？答案是惊人的。据记载，艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有三个人，也就是说他的管理宽度是3，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。3∶700，可见在不同的环境下，管理宽度会有多大的差别。
既然有这么大的差别，是不是可以不考虑呢？也不是。像盖大楼的跨度一样，跨度设计不好，大楼的强度也会受到严重影响。组织也是如此，管理宽度是必须考虑的一个因素。但是需要考虑的不是最佳值，而是影响管理宽度的具体因素。所以在设计组织结构的时候，要清楚地对影响管理宽度的具体因素加以分析。
2．影响管理宽度的因素
(1)上、下级的素质
当上级的能力比较高的时候可以指挥很多人。反过来讲，下级的能力也很高的时候，管理宽度也可以很大。因为下级对上级的一举一动都可以心领神会，而无需很细的一点一滴地加以指挥。
(2)计划的妥善程度
假如计划工作做得很细致，每个人都知道自己的职责、目标、任务安排以及互相之间的协调配合关系。这时需要管理者直接加以处理的事情就会相对地减少，因此也会加大管理的宽度。
(3)组织所面临的变化的情况
当面临的环境相对稳定的时候，管理宽度可以宽一些。而面临着一个瞬息万变的环境的时候，管理宽度要窄一些。
(4)授权的情况
假如组织中的授权非常充分，下级有充分的职权来处理相应的事物，也可以有一个比较宽的管理宽度。
(5)沟通的手段和方法
由于信息技术的发展，管理者可以很方便地跟下级进行沟通，这是对管理宽度的加大。据说微软的总裁比尔•盖茨可以跟公司的所有员工进行沟通，这种沟通当然是借助信息手段实现的。
总而言之，在设计组织结构的时候，必须考虑管理宽度，但是，管理宽度没有绝对的最佳数目，它取决于具体的经营环境，取决于组织面临的具体情景。
【自检】
你企业的管理层次和管理宽度是否有不合理之处？你认为应该如何改进？
五、划分部门的依据
了解了管理宽度这个组织设计的基本参数以后，可以看一下用什么样的方式来具体地划分部门。通常组织部门化的依据大致有这样一些因素：
值得注意的是，就某一个特定的组织来讲，很难做到纯粹按照某一种依据进行划分。一般某一个特定的组织，通常会按照几种依据来划分，通常会表现为一种综合性的结构形式。例如某一方面是按照职能来划分的，而另一方面又可能是按照产品来划分，还有可能是按照过程来划分等等。
在各种划分形式中，占主流形式的是以职能划分的方式，它的好处在于具有专业化分工的优势，有利于发挥规模经济的效益。但是也有弊端，纯粹地按照职能划分的方式形成了碉堡壁垒，相同的人在相同的部门中长期做相同的活动，人们的思维会变得比较狭隘，会忘掉组织的整体目标，同时也难以考虑横向的联系。按照产品划分，相对容易些，是一种分权式的方式，大组织的一些事业部方式通常是按照产品来进行划分的。
在管理中没有放之四海而皆准的真理，一切均取决于当时当地面临的具体情景，在具体实施的时候，还需根据自己所面临的具体情况做具体的选择。