作者：广州徐唐咨询创始合伙人 徐健 [email protected]

大数据、游戏化，已成为互联网时代提升组织忠诚度的潮流工具。但仔细来看，所谓忠诚度革命，在人性管理的思想层面上，本质上并没有新意。因为，关注外在动机比如金钱激励，忠诚度或许是脆弱的，但一直以来也不可或缺。而内在动机，西方大师早就讲过三种内驱力，即自主性，专精度和意义感，就是感觉到能以自己的主张做事情，并且觉得有意义或者被认可。而这样的意义感，正基于对手艺或者能力和知识不断进步的认同体验之上。大数据和游戏化，只是更加强化了对动机的关注，以及组织、用户及员工的视角整合。

新技术，特别是基于互联网的大数据挖掘与数字可视化的技术，让人们可以随即发现以往我们难以察觉的规律（基于行为的依据）。运用这些依据支持对人的喜恶及选拔标准的判断，是一种徇证式管理的方法：可以在发现或解决问题的导向上，有针对性地采取管理措施来提升忠诚度，或者倒推过来改善自己的管理误区。大数据技术的管理应用，本质上使得传统的调查研究，更为细化精准与智能性整合，适合在快速变化的竞争环境里提升用户与员工的忠诚。如通过数字化信息的挖掘、归纳推理逻辑，以预测员工的行为，包括员工的离职意图、学习进展或者在薪酬福利上的偏好等等。

另外一个是游戏化。这个管理思维强调目标感、透明、即时反馈、进阶奖励、学习吸引力和社交作用等等，比如对销售人员贡献、用户购买参与行为的奖励设计等等，这也是从三大内在驱动力里面得出来的。互联网发展及技术的应用，人们对社交需求的意义感越来越强调。而所谓进阶成就，实际上是与意义感相互联系的。所以游戏化更是三大内驱动理论的外延工具思维：它的价值是摆脱了古板的教条与方法，借助游戏世界中的非严肃性与体验乐趣，让参与者得到没有外在强制性要求的体验。此刻的管理设计者所把握的人性原则，依然是以内在驱动力为主（同时引入奖励积分、名誉授予等外在驱动刺激的元素）。

然而，无论是大数据还是游戏化思维，其本质最终是走向“无为”的管理：目的是避免组织内的信息不对称、信息传递或透明障碍，减少垂直化的管理专制。于是，这样的管理设计前提，组织的重点是负责如何选人，如何开发与传递愿景与价值观，如何激励团队。而具体怎样做好工作更多靠大家来自我驱动和自管理。压力是自给的，智慧是共创的。这是游戏化的目标精髓，而非表面的游戏流程与工具。即便在工具层面上，比如积分制等进阶奖励等等，滥用过度也会导致员工刻意制造“好人好事”。

很多公司目前还无法拥有大数据技术。传统方法是依靠正式的反馈渠道或者非正式的“包打听”，传到领导的耳朵里，他们需要在真假难辨或者冲突的信息中精明判断。在组织管理还不够规范的企业里，这种情况再正常也不过，在某种程度上也运用了大数据思维。有的领导者甚至运用一些手段来试探员工忠诚度，比如策划安排外部猎头电话来了解员工的心思，一方面表现出领导的不自信，另一方面风险代价也很大，这就不大正常了。

企业员工的忠诚度，一种是不得已的忠诚，即因没有市场竞争力而留下；另一种是被动的忠诚，看在收入的份上“凭良心干活”，往往比较脆弱。还有一种是抵制了诱惑而同甘共苦的，这是真正的忠诚者：或者认同老板留下的私人感情，也或者是以共同的事业及价值观的同甘共苦，境界很高。这类员工是老板万万不能舍弃，或者尽量予以补偿的。员工忠诚度和态度与工作时间相关性大，和能力业绩要求相关性并不大，衡量起来也很相对容易，因此员工水平不够不代表不忠诚。而在业绩能力表现上，得分高的员工忠诚度，确实值得珍惜。

缺少敬业度与贡献的忠诚，未必给企业带来更大的业绩价值。但忠诚度的重要性与好处，却从来没有改变，特别在于组织最困难或最需要意识形态支持的时期，忠诚度更显得稀缺。当然，互联网时代的用人机制已经遭受挑战，无论是传统雇佣制、合伙人制还是灵活的契约联盟制，忠诚度和敬业度或阶段性业绩贡献相比，已经难以作为一个刚性的指标，更难成为一种管理工具，最多只能是一个期待性的指标。而这种忠诚度期待到了今天，越来越依赖领导者能否塑造符合人性动机的环境，而不再像以往过于强调个体的职业素养。鼓励员工忠诚度也不再是一种象征性的文化口号，比以往更需要长期的投入。

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